管理者了解下屬，有從初級到高級階段的層次劃分。
假如你自認已經了解下屬一切的話，那你隻是在初步階段而已。下屬的出身、學曆、經驗、家庭環境和背景、興趣、專長等，對你而言是相當重要的。如果你連這些最起碼的都不知道，那根本就不夠資格當管理者。不過，了解下屬的真正意義並不在此，而是在於曉得下屬內心所想的，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。高層領導若能在這些方麵與下屬產生共鳴，下屬就會感覺到：“他對我真夠了解”，到這種地步，才能算是了解下屬。
即使你已經到達第一階段，充其量也隻能說是了解下屬之一麵而已。當下屬遭遇困難時，如果你能事先推測他的行動，而給予適時支援的話，這就是更進一層的了解下屬。
第三階段就是要知人善任，使下屬能在工作上發揮最大之潛力。俗話說：“置之死地而後生”，要給他足以考驗其能力之艱巨工作，而在其麵臨此種困境時，給予適當的指示，引導他如何起死回生。
作為一名管理者在了解下屬的同時也應該讓下屬了解自己。
作為上司，在進入工作場所時，必須如太陽的光芒一般，照在每一個下屬的臉上，就與外出一天的母親，當出現在小孩的眼前，小孩的臉上充滿希望一樣。
有一位部門經理召集下屬開會，會上就聽他一個人在唱獨角戲，他會後抱怨說“沒有人發言”。同是這個部門的另一位經理，他在召集下屬開會時，每一個人都表現得非常活潑，發言十分踴躍，甚至到了難以控製的地步。而一旦到了前麵說的經理主持會議時，整個會上就隻聽得到這位經理一個人說話的聲音，下屬們不但沒有發言的機會，而且看到經理自我滿足的神情，就是有話也無法說出來。
這位經理原本是擔心自己不發言，會議就會開不下去，但是他並沒有注意到正是由於自己的滔滔不絕，才使會議無法開下去。其實，開會的目的，尤其是研討問題的會議，本來就是要群策群力，聽取大家的意見，因此，與其自己唱獨角戲，還不如讓大家輕鬆自然地發言來得有效。
此外，高層領導還必須認識一點，就是要經常讓下屬了解自己。從統率的角度來看，了解下屬不如讓下屬了解自己來得重要。
為什麼呢？因為高層領導是一個人，而下屬是多數，一人了解數人當然不如數人了解一人有效。
要想統率好下屬，首先管理者必須注意自己的表情、姿勢、行動等，雖然誇張的演技會招致反效果，但是某種程度的意識還是必要的，至少心中不要忘記作為下屬的表率。
當下屬故意把視線移開的時候，要想想自己本身是不是有令人感覺冷漠的地方。如果令人覺得溫暖的話，那麼下屬應該不會故意把視線移開的。
當然也不能對下屬過於隨便，這往往會使下屬放任。所以嚴和寬要靈活運用才行。在要告訴嚴肅的事情時，必須以嚴肅的表情和言語去麵對下屬，笑言笑語是不能有效傳達緊急事務的。但真正出現危急或重大失敗時，過於嚴肅或嚴厲，反而容易使下屬產生絕望感，而使事情一發不可收拾，在這裏，最重要的是要身先士卒，以自己的行動召喚下屬的行動，而不是訓斥和追究責任。
總而言之，管理者與下屬彼此之間要有所了解，相互心靈上的溝通與默契尤為重要。
在一個企業中，高層領導如果與下屬太過疏遠，那麼就會形孤影單，難以真正掌握企業情況，因此，高層領導應該和善地對待下屬，善於與他們合作，把他們當作知心人，這樣在工作困難的時候，下屬們就一定會伸出援手。
7獎罰分明才能服眾
作為一名領導者，我做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。
——傑克·韋爾奇
企業管理者必須依靠獎懲手段，做到該獎則獎，該懲則懲，兩者分明，隻有如此，才能夠服眾。
追求快樂、逃避痛苦是人最基本的動力之源。鑒於此，管理製度的設計也分別引入了獎勵和懲罰兩種手段。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是管理者縱情馳騁的空間。但是，在近來人性化管理大興其道的影響下很多管理者十分重視運用獎勵製度，冷落了懲罰製度。具體表現在相對於獎勵製度，懲罰製度的數量、方式和力度都有減少，甚至有的懲罰製度竟變成了一紙空文，根本得不到執行。這種主動放棄懲罰的做法，無疑是一服管理上的毒藥，日積月累，其危害不容小視。
某保險公司，在年終時距離完成年度任務指標還有不小差距。為了完成任務，總經理下令，不但給一線的業務員施加壓力，而且要求所有的內勤辦公人員在做好本職工作的同時，每個人都要承擔一定的業務指標，並且規定了每個人必須完成的指標下限。為保證落實，總經理還製定了獎懲措施，對超額完成任務的人員視額度予以豐厚的獎勵，對不能完成任務下限的員工，則要給予懲罰。最後，該公司“衝刺”成功，如期完成了任務。從整個情況來看，部分有能力員工超額完成了任務，有的業績還很不錯。而很大一部分員工則在壓力下僅僅完成了任務下限。還有一部分員工，由於種種原因，沒能完成任務。少數幾個員工甚至根本就沒有采取任何行動，他們的業績是“白板”。
總經理知道，如果不兌現獎勵，一定會招致員工不滿，雖然這一塊例外獎勵的支出，大大增加了公司的運營成本，但他還是論功行賞，按照事先製定的標準一一兌現了獎勵。至於那些沒完成任務的員工，總經理認為這畢竟不是大多數人，況且現在公司的總體目標已經完成了，從與人為善的角度出發，沒有必要和員工過不去，事先製定的懲罰措施就這樣不了了之了。
這位總經理不想跟員工過不去，他的一部分員工卻跟他過不去了。在這個案例中，超額完成任務而得到獎勵的員工和未完成任務卻逃過懲罰的員工都很高興。但是大部分正好完成任務指標的員工卻不高興了。他們在公司高壓政策之下，付出很多努力，克服很多困難才勉強完成了任務。但是他們的回報竟然和那些不思進取、偷奸耍滑者並無二致。許多人雖然不敢明著去向總經理提意見，卻暗自做了決定，今後再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。蒙在鼓裏的總經理不知道，由於他的一個所謂“人性化”的管理失誤，在他的公司中，懲罰措施作為一種約束性力量已經在無形中失效了。而且，這種影響作為一種強烈的信號，即不完成者不受懲罰，將會在很長的一段時間內對組織產生負麵作用。
因此，高層領導必須轉變管理思想，不能隻獎不罰，或隻罰不獎。
獎勵，是指對某種行為進行獎賞和鼓勵，促使其保持和發揚某種作用和作為。獎勵的方法是多種多樣的，一般分為物質獎勵和精神獎勵，以及兩種獎勵的結合。物質獎勵滿足人們的生理需要，精神獎勵滿足人們的心理需要。為了增強獎勵的激勵作用，實行獎勵時應注意下列技巧性問題：
（1）物質獎勵和精神激勵相結合
進行獎勵，不能搞“金錢萬能”，也不能搞“精神萬能”，應當把物質獎勵和精神激勵相結合。
（2）創造良好的獎勵氣氛
要發揮獎勵的作用，就要創造一個“先進光榮，落後可恥”的氣氛。在獲獎光榮的氣氛下獎勵，能使獲獎者產生榮譽感，更加積極進取。未獲獎者產生羨慕心理，奮起直追。而在平淡的氣氛下獎勵，降低了獎勵在人們心目中的地位，很難發揮激勵作用。
（3）及時予以獎勵
這不僅能充分發揮獎勵的作用，而且能使員工增加對獎勵的重視，過期獎勵成了“馬後炮”，不僅會削弱獎勵的激勵作用，而且可能使員工對獎勵產生冷漠心理。
（4）獎勵要考慮受獎者的需要和特點
獎勵隻有能滿足受獎者需要，才會產生激勵作用。因此，獎勵者應注意摸清受獎者需要什麼，不需要什麼，根據不同需要給予不同獎勵。
懲罰的作用在於使人從懲罰中吸取教訓，消除某種消極行為。懲罰的方法也是多種多樣的，如檢討、處分、經濟製裁，法律懲辦等。懲罰作為一種教育和激勵手段，本來是一般人所不歡迎的，因為它不是人們的精神需要，如果掌握不好，則容易傷害被懲罰者的感情，甚至受罰者為之耿耿於懷，由此消極和頹唐下去。但是，隻要我們講究懲罰的藝術，不僅可以消除懲罰所帶來的副作用，還能夠收到既教育被懲罰者又教育了別人，化消極因素為積極因素的效果。實行懲罰要注意以下幾點：
（1）懲罰與教育相結合
懲罰的目的是使人知錯改錯，棄舊圖新。因此，要把懲罰和教育結合起來。
（2）一視同仁，公正無私
懲罰對任何人都要一視同仁，要以事實為依據，以法律為準繩，不能感情用事。對同樣過錯，不能因出身、職位、聲譽和親疏緣故而處理不一，表現出前後矛盾，甚至輕錯重處、重錯輕處。這樣的懲罰隻會渙散人心，鬆懈鬥誌，毫無激勵的價值。
（3）掌握時機，慎重穩妥
一旦查明事實真相就要及時處理，以免錯過良機，造成更大危害。適時是指掌握恰當的時機，瞧準火候。什麼是懲罰的最佳火候呢？其一，事實已查清，問題性質已分清；其二，當事人已冷靜下來，對問題有所認識；其三，其錯誤的危害性已為群眾所意識到。具備這三個條件，就是懲罰的恰當時機。這三個條件要靠懲罰者去創造，不能消極等待時機。懲罰，還應注意穩妥，不能一味蠻幹，有的適合放一放，以免激化矛盾。特別是對一個人的首次懲罰，更要慎重穩妥，要十分講究方式、方法。當然，也不能久拖不決，否則，時過境遷，就會降低懲罰的效果。
（4）功過分明
功與過是兩種性質完全不同的行為要素。功就是功，過就是過，不能混同，也不能互相抵消。因此，在實施激勵時，有功則賞，有過必罰，功過要分明。決不能因為某人過去工作有成績或立過功，就對他所犯的錯誤姑息遷就，搞所謂的以功抵過。這樣做對他自己、對集體都沒有好處，隻有害處。同樣，也不能因為一個人有了錯誤，而一筆抹煞他過去的成績，或對他犯錯誤後所做的成績不予承認，不予獎勵。這樣做也是不利於犯錯誤者進步的。對於一個人犯錯誤以後作出的成績，更應注意給予肯定和獎勵，這樣才能使他們看到自己的進步。
較多地采用激勵性的獎勵手段來管理，當然符合人性，這是無可厚非的。但是，這不應該以減少或弱化使用約束性的懲罰手段為前提。兩者並不矛盾，而是相輔相成的。管理者隻有正確地理清自己的獎懲觀，才能在獎懲之間遊刃有餘，讓下屬對自己心服口服，支持自己的工作。
8當好下屬的“和事佬”
在一個地方壓下去的不滿，往往還會在另一個地方發泄出來。
——卡耐基
在一個企業，下屬之間因公事或私事發生矛盾並不罕見，很多時候，高層領導必須介入其間調解，因此善於調解下屬的糾紛就是成功領導者必備的基本功。
當兩名下屬出現摩擦時，你首先要保持鎮靜，不要因此風風火火，甚至火冒三丈，這樣你的情緒對矛盾雙方無異於火上澆油。
不妨也來個冷處理，不緊不慢之中，會給人以此事不在話下之感，人們會更相信你能公正處理。假如你自己先“一跳三尺”，處理起來顯然不太順手，效果也不會很好。
當雙方因公事而發生“齟齬”時，“官司”打到你的跟前，這時你不能同時向兩人問話，因為此時雙方矛盾正處於頂峰。此時問話，雙方定會在你跟前又大吵一架，讓你也卷入這場“戰爭”，雙方可能由於誰最先說一句話，而爭論不休。
到底是先有雞後有蛋，還是先有蛋後有雞，此時是爭論不出個一二三的。這種細節問題，也委實難以證明誰是誰非。
不妨倒上兩杯茶，請他們坐下喝完茶讓他們先回去，然後分別約見。
單獨約見時，請他平心靜氣地把事情的始末講述一遍，此時你最好不要插話，更不能妄加批評，要著重在淡化事情上下功夫。
事情往往是“公說公有理，婆說婆有理”，兩人所講的當然會有出入，且都有道理，你在一些細節問題上也不必去證明誰說得對。
但是非還是要由你斷定的。當你心中有數了，此時盡管黑白已明，也不要公開說誰是誰非，以免進一步影響兩人的感情和形象。假如你公開站在一方這邊，顯然這方覺得有了支持氣焰大漲，而另一方則會覺得你偏袒一方。
你不妨這麼說：“事情我已經清楚了，雙方完全沒有必要吵得這麼凶，事情過去了就不要再提了。關鍵是你們要從大局出發，以後不計前嫌，精誠合作。”相信經過幾天的冷靜，雙方都會有所收斂。你這麼一說，雙方有了台階下，互相道個歉，也就煙消雲散了。
如果事情純屬私事，你也應該慎重處理，切不可袖手旁觀。因為兩人私事上的矛盾會直接影響到工作上的問題，也要分別召見兩人，但和公事應該不同。
對於他們之間的私事，你沒有必要“明察秋毫”評定誰是誰非。有許多私事是十分微妙的，看似簡單，實則越處理，則事情越複雜，可能會扯進來很多旁人，事情越鬧越大，定會影響公司的整體工作。
你不妨說：“我不想知道你們之間的那些事，但基於工作我要求你們通力合作，不容許工作受私事的影響，希望你們清楚這一點。”
有時也可把他們調離，不見麵的時間長了，矛盾也就自然消失了。
處理這種矛盾時，切忌對和你私人關係較好的一方偏袒，要公私分開。這樣更能顯示你的公平，贏得下屬的信任。
調解下屬糾紛，具體做法如下：
(1)周密調查，認真分析
“沒有調查就沒有發言權”。要調停糾紛，首先得做周密的調查，既要了解糾紛的起因、經過、現狀和趨向，又要了解各方的觀點、理由、要求和動向。通過調查分清糾紛是“公務型”還是“私憤型”，是無原則糾紛還是原則衝突是認識上的分歧還是利益上的對立，經過分析，抓住糾紛的本質，以便得出正確的結論。
(2)堅持原則，以理服人
調解糾紛，忌帶私心。領導者應該堅持原則，依據事實，對照政策，力求公正無私，以理服人。
(3)因勢利導，因人而異
①春風化雨法。既要“春風熏得遊人醉”，說些好聽的；又要不失時機地“料峭春風吹酒醒”，使糾紛雙方對你心悅誠服。
②單刀直入法。對不太複雜的糾紛，可把當事人一起召來，當麵鑼、對麵鼓，把矛盾揭開，“打開窗戶說亮話”，當場解決。
③含糊處置法。在某些特定條件下，對一些無原則的糾紛，可“各打五十大板”，采用此法使糾紛雙方受到批評、教育和處分，讓其從惡夢中醒來，以維護團結。
④緩機處理法。如調解時機還不成熟，不妨暫緩一步，待以後擇機行事。但這必須是糾紛已經處於比較穩定的狀態，暫緩處理不會出問題。
⑤彼此退讓法。通過協商，迫使矛盾雙方各自退讓一步，達成彼此可以接受的協議。但應注意不能讓有理者吃大虧。
⑥側麵入手法。有時糾紛複雜，問題棘手，正麵強攻則難以奏效，此時，應靈活機動地從側麵入手，迂回前進。或讓對當事人極有影響力的人去做工作，“一把鑰匙開一把鎖”。
⑦高溫加熱法。對當事雙方在批評、教育的基礎上，采取行政手段或組織措施，限期他們改正、和解。具體可采取民主會診、責令檢查、通報批評等方式。采用此法，應考慮當事人的心理承受能力，不能盲目“加溫”，以免“欲速則不達”，出現意料不到的問題。
⑧情感感化法。在調解糾紛的過程中，為緩和矛盾，避免大的衝突，讓一方采取高姿態去感化另一方，實施“將相和”。采取此法的前提是，糾紛一方盡管有一時之忿，但覺悟較高，一經點撥，便能識大體、顧大局，另一方雖然一時八匹馬拉不回頭，但也並非頑石一塊。
⑨回避讓路法。在處理糾紛時，如因調停者措施不妥，而使調解工作陷入僵局時，調停者要從大局利益出發，主動回避讓路，由領導班子中的其他人出麵調停解決問題。
下屬之間出現矛盾時，處理這種矛盾是很顯領導水平的。處理的好，可以化幹戈為玉帛，關係更進一步；處理不當，矛盾終會到達白熱化程度。因此，高層領導在處理下屬間矛盾時，要善於在矛盾紛爭的局麵中尋求平衡，以“和事佬”的姿態來調解矛盾。