跟蹤、監控一個連管理者都不能衡量和監控的目標還有何用處？如果你製定不同的企業有著各種各樣的理想、目標和抱負。因此就像田徑場上的運動員一樣，高級經理人應該學會設定不同階段的目標。
規範目標必須清清楚楚，不得含混不清；不允許異想天開、陳詞濫調。
了一個無法監控的目標，員工們是否圓滿完成了任務，你無從知曉。不僅如此，而且對員工們來講沒有路標指示，他們很難鬥誌昂揚地完成一個又一個的小目標。
切實可行目標製定得好，要求職員們發揮出一定的積極性即可完成，但不是能力的極限。也就是說，這目標既不是高不可攀，也不是輕而易舉。目標定得太高或太低都是毫無意義的，職員們自然也不會放在心上。
相互關連在公司的總體規劃中，小目標必須扮演著重要角色才行。我們聽說過這樣一個事實，80%的生產能力隻需要員工們使出20%的勁！
想想看，還有80%的勁頭都用到什麼地方去了！這種比例關係便是意大利經濟學家維爾弗萊德帕倫托提出的80/20規則。按照這一規則，大多數國家有80%的財富掌握在20%的少數人手裏。自從該規則問世以來，已被廣泛應用到其他領域。與公司總體規劃相互關連的一個個小目標就是這20%的勁頭，會產生出重要作用，並有助於迅速實現總體規劃。
時間性強目標必須有起點、終點和明確的時間。讓員工許諾在某一期限之前完成某件事情有助於他集中精力辦正事，以便準時或提前完成任務。如果沒有明確完成時間進度表的目標，員工就會被一些公司臨時出現的活兒給衝得暈頭轉向。
高明的目標有利於造就精明的企業。根據經驗，許多管理者在製定目標時忽視了其員工的重要性。即便有些上司把下屬們找來一起研究得出的目標也有含混不清、不現實，與公司的總體目標風牛馬不相及，不可監控與衡量，‘不能調動積極性等缺點。通過坐下來與員工們一起確立高明的目標，就能避免上述不足之處，從而保證公司和員工的事業向前發展。
時間目標必須有起點、終點和明確的時間。讓員工許諾在某一期限之前完成某件事情有助於他集中精力辦正事，以便準時或提前完成任務。
盡管高明的目標確立體係能夠為你界定有效的目標框架，但有些東西你不能不牢記在心。這樣一來，你能確保上下達成共識的回報，簡單易懂，任何一個員工都可以照此去做。
首先是目標要和職員在公司中的角色相關連。當某目標就是員工的份內工作時，對目標的追求就會非常之容易。比如說，我們假定你給集成電路板的焊工確定的目標是“每15分鍾要比原來多生產出2%的產品”。這些員工幾乎分分秒秒都是在為實現目標而努力奮鬥，因為他們就是幹這活兒的。然而，如果你還讓這幫人去“提高公司多元化生產的水平”，那麼這樣的目標究竟和工作在流水線上的焊工有何關連呢？聽起來，這樣的目標高尚、動人，或許對你的公司有重要作用，但是，那些焊工又不去幹招兵買馬的事兒，你這麼做，不是浪費他們的寶貴時間，同時也在浪費自己的寶貴時間嗎？
其次是隻要可能，用價值觀指導他們去做事。你們公司最最重要的價值是什麼東西呢？拿通用電氣公司來說，恐怕就是這樣的：凡公司經營的項目，銷售收入不爭第一，就做第二。
類似的價值觀，如果換算成一個個的小目標，就能婦孺皆知，人人均可參與了。不管是公司副總裁或秘書，均應始終與公司的目標保持一致。這共同一致的追求可以將公司是否實現目標以及員工是否為之努力奮鬥分得一清二楚。
簡單明了就算好樣的。公司的目標越是容易讀懂，員工們為之努力奮鬥的可能性就會愈大。目標行文不得超過一句話的長度，要簡明扼要，要能激昂鬥誌，並且一讀就懂。
一句話說不完的目標，實際上就是幾個目標啦。發現有這樣的表述，請把一個個斷開，一句話表示一個目標。
分清楚輕重緩急
目標多來幾個為什麼就不好呢？目標越多，你關注每一個目標的精力就愈少，因而事倍功半。無論你這個上司有多大的能耐，也不可能一下子事事都抓。這有點像玩雜耍的在空中拋球。扔出去一個，接著一個；再扔出去一個，又接回來。隻要集中精力，拋、接幾個球相當容易。而如果你確立的目標太多，往往發現用心良苦的計劃無人理睬，員工們應付那些咄咄逼人的活兒還忙不過來呢。在那些忙裏忙外的員工看來，確立的目標太多就等於根本沒有目標。