售後服務對現代企業來說應該也是一個非常重要的環節。因為售後服務的質量關係到企業的長遠利益和企業的形象、信譽度，等等。在現代市場競爭中服務的質量將在很大程度上決定企業的產品的暢銷程度。因為市場上競爭對手的產品質量也許並不會相差太遠，此種情況下的消費者顯然會傾向於售後服務質量高的企業的產品。
重視“人的質量”的培養
現代企業經營活動證明，不管多麼好的管理製度，都要由人來執行，來實施，來完成。因而產品的質量在很大程度上取決於“人的質量”。而“人的質量”除了指企業人員的學曆高低、學問深淺、知識薄寡等“有形”的“質量”之外，還應包括有經驗、技術、進取心、向心力、愛廠心、熱心、公德、積極性、尊重消費者等等，這些無形的“質量”，這一切都將組成整個“人的質量”。
國外有的專家認為“人的質量是構成產品質量的一個重要因素”、“產品的質量不是創造出來的，而是一種習慣”、“對產品質量的尊重，等於對消費者的尊重”等等。顯然，這是把企業質量管理推向了另一個關鍵部分——對人的管理。其實整個質量管理最關鍵的部分還是人的管理和培訓。當然企業要達此目的，教育、培訓、考核是一個方麵，最重要還是一種質量文化環境的培育。
專題二：TPS顯生機
豐田生產方式可以說是對福特流水線生產方式的又一次改進。
20世紀20年代，豐田公司的創始人豐田喜一郎到美國福特汽車公司參觀考察時，發現福特公司采用的是流水線大批量生產方式，這種方式給福特帶來了巨額利潤也帶來世界工業史上的一次革命。但是豐田也注意到，在福特製造汽車的過程中，從零部件、鑄品到半成品，由於要求大批量生產，各工序的生產多多益善，因而出現大量堆積存貨，需要大量空間。這一點在美國並沒有引起注意，可能是因為美國地方大，但是在日本這樣一個空間資源十分寶貴的國家，如果采用這種生產方式就是一種浪費。豐田對這種方式進行了認真地反思，提出“JustInTime”的口號即JIT生產方式，這是豐田生產方式的萌芽。
豐田生產方式，是基於杜絕浪費的思想，堅持追求合理化而創造的一種生產方式。貫穿於豐田生產方式的兩大支柱是“三及時”和“自動化”。
所謂“三及時”，就是“把必要的東西，在必要的時候，能準備好必要的”一種狀態，即justintime。為實現這一目標，豐田公司最大限度地削減過剩設備和中間庫存，極力節省勞動力，設法降低成本。為做到這“三及時”，豐田打破汽車流水線生產的常規，在正常情況下，汽車生產的順序是“前一道工序向後一道工序供應工件。”在汽車生產線上，前一道工序加工製成的零部件逐漸向後一道需要的工序供應，直至汽車成品組裝完成。這種做法常常因為一些不可避免的偶然因素而導致工序的中斷。豐田公司的做法正好與此相反。他們倒過來考察生產流程，由“後一道工序在需要的時刻去前一道工序領取正好需要的那一部分工件，前一道工序隻生產被領取的那部分工件就可以了”。
為實現這一目標，搞好各工序之間的銜接，他們采用嚴格的“傳票卡”製度來控製需要量即各工序的生產量。因此，生產計劃隻下達給最後的組裝線，指示它什麼時間生產多少，生產什麼類型的汽車。然後，由這最後一道組裝線依次向前一道工序傳送應有數量、類型、需要時間的“傳票卡”，進行訂貨生產。
豐田生產方式的另一大支柱“自動化”，是指通過一套嚴格的操作規程，最終實現整個生產流程的自動化。豐田公司將“豐田生產方式”貫徹到生產現場中的每一個角落，通過“三及時”的嚴格遵守和“自動化”的準確實現，企業“如同具有了自主神經”一樣極大地杜絕了浪費，提高了效率。為達到降低成本的目的，通過推行“豐田生產方式”將各工序、各環節有效銜接，豐田公司努力實現“在製品的庫存為零”，即常說的零庫存管理。這種豐田生產方式，使得豐田汽車公司在20世紀70年代的經濟蕭條期仍能連創佳績獲得超常發展，使得豐田汽車公司在20世紀80年代的經濟高速增長時期能夠一躍而起，成為僅次於通用汽車公司的世界第二大汽車公司。