雀巢公司躊躇滿誌地推出速溶咖啡時，由於不合時宜地宣傳了咖啡方便飲用的特點，使得速溶咖啡成了當時美國公眾心目中“懶惰”的象征，結果遭到了市場慘敗。雀巢公司從失敗中看到了成功的機會：即扭轉消費者的價值觀。公司恰到好處地以“味道好極了”作為雀巢速溶咖啡的標誌，並在廣告中融進了溫馨的家庭氣息，終於成功地確立了雀巢速溶咖啡在公眾中新的形象，成了“領導世界新潮流”的典範，並取得了商業上的巨大成功。
對每個意外情況，管理人員在研究時必須提出下列問題：
如果要加以利用，則意味著什麼？
它會把我們引向何方？
怎樣才能把它變成機會？
如何入手？
對目前自己已界定的經營方式，需要做哪些適當的改變？技術方麵有哪些？市場方麵有哪些？
如果你能正視這些問題，那麼意外情況將為你展現收益最大和風險最小的創新機會。
不協調的現象不協調的現象是指實際發生的情況與人們的主觀判斷或常識不一致或產生矛盾。我們可能解釋不清其中的原因，甚至常常對此無能為力，說不出個所以然來。然而這確是個創新良機的預兆。借用一個地質學上的術語，它猶如斷層一樣，造成了某種不穩定。這種狀況常常對重組經濟、社會結構起到四兩撥千斤的功效。然而這些不協調現象在呈給主管部門的報表中卻反映不出來，因為它不是定量的而是定性的，通常不會引起人們的重視，或者說由於人們身在其中熟視無睹而被忽視。
當人們錯誤地理解現實，從而對現實作出錯誤的假設時，他們的努力方向就會出錯，他們會把力量集中在不會產生結果的方麵。
於是現實與行為間就出現了不一致。凡是能覺察到這種不一致的現象並加以利用的人，就有了進行成功創新的機會。
當現實與現實的假設之間的不一致變得十分明顯時，把力量集中於能產生成果的地方，則容易且會迅速地獲得巨大收獲。
在過程中導致的創新俗話說得好，“需要乃是發明之母”。所以，需要是創新的重要來源，我們稱之為“過程需要”。
過程需要，是指在某一件事物形成過程中，或者是某一個階段性的突破形成過程中，某一個關鍵環節所出現的與其他環節有巨大不相稱的特征。這種需要可能導致創新，它一般存在於某一工作過程的內部，它以工作為核心，目的是完善現有的工作過程。替換薄弱環節，運用新知識重新設計老的工作過程。有時候它還提供“缺少的環節”，使新的過程成為可能。
愛迪生發明電燈泡可以稱為因過程需要而創新的典範。在他所處的那個時代，有很長的一段時間裏，幾乎大家都知道將要出現“電力工業”，在這段時期的最後五六年裏，什麼是“缺少的環發明家愛迪生節”已經十分明顯：那就是電燈泡。沒有電燈泡就意味著沒有電力工業。愛迪生認清了將這種潛在的電力工業變為現實所需要的技術知識，隨即投入工作，不到兩年時間就發明了電燈泡。
一般來說，要使源於過程需要的創新獲得成功，必須具備五項準則：
一個能自我完善的過程；
過程中存在“薄弱環節”或“缺少的環節”；
一個明確的目標：
明確解決問題的途徑：
人們普遍認識到“應當有一種更好的辦法”，也就是創新的社會接受度很高。
一旦發現了某種過程需要，可按上述五項準則進行檢驗。同時，還須不斷提醒自己：是否真地了解了需要的是什麼？是否已具備必要的知識和存在技術上的可行性？解決方式是否符合未來用戶的習慣和價值觀？
未來市場的新變化當市場結構或產業結構發生變化時，在行業中處於領先地位的企業往往會忽視發展最快的那部分市場，它們會死死抱住那些已經過時或變得不太有效的做法不放，這就會給這一領域中的創新者提供一個很好的創新機會。
IBM的小型機電腦戰略的失敗便是一個非常典型的例子。IBM在20世紀80年代在電腦界的地位可以說是一代霸主，處於絕對的領先地位，IBM就是品質與保證。但是IBM也被取得的巨大成就衝昏了頭腦，變得驕傲自大起來。它們的行動變得遲緩，程序龐雜，顯現出明顯的大企業病的症狀。這時候喬布斯的蘋果電腦已經有了一點名氣，但是IBM自恃身份，連研究一下蘋果電腦的興趣都沒有，用自己的繁雜程序製造出一種性能價格比很低的個人電腦，結果遭到了市場的淘汰，把個人電腦巨大的市場拱手讓給了別人。在操作係統上，它們同樣犯了一個巨大的錯誤，未能認識到軟件業務的重要性，讓當時還是一個幾十人的微軟有機會發展壯大。IBM在90年代的失利，是固守傳統、不求進取而遭到挫敗的典型。
人口狀況的變化