拘謹的氣氛會使大腦的運轉失靈。動物如果完全處在恐怖和不安的狀態中，其行動就會變得僵化，體內激素和血液的分泌循環就會出現惡化，心的跳動也就不再那麼流暢。人也是如此，在這種情況下，人的語言也變得不通順，常常說出不該說的事，表現出所謂不知所措的樣子。心情緊張對創造性關係極大，在心情緊張的狀態中發揮創造性是沒有希望的。
要重視情報激勵。公司內部情報交流的方式用一句話難以說明，全體職員都了解所有情報這一點在實施上是根本不可能的。情報不暢可能導致許多問題，比如有許多管理者抱怨被蒙在鼓裏，被淹沒在沒有用的情報中。原因有很多，或者是因為讓他知道也不起作用而沒有讓他知道，或者是忘記了互惠互利原則，由於其中的一種原因造成信息不靈的情況是很多的。
通常人們會認為，在許多人去的地方似乎聚集了許多情報，但實則不然。集合了許多人的聯絡會議或禮儀性的集會，多數是沒有用的，很難從中獲得有用的情報。與此相反，通過工作崗位中的小團體舉行夥伴們的短時間聚會，在思想溝通方麵更有效果。
可以把各部門運營期間的重點管理目標實行組織化，建立組織目標圖，以便事先對各部門管理者進行配置。除此之外，還有一種“悄悄話戰術”。“悄悄話”是一種無論在走廊還是在食堂，隻要碰麵時，都能及時通過三言兩語進行情報交流的方法。
情報就是信息資料的選擇，到手的資料隻有經過選擇才能成為情報，因而必須傳遞經過選擇的情報。
在這方麵需要進行相當地訓練，必須事先懂得各個部門的重要問題是什麼，這可以從事先建立起來的目標組織圖中找到。對於創造性來說，重要的情報是第一手的。如果使用沒經過篩選的材料，在認識與解決問題時就會產生偏頗。讓眾多的資料本身說話，傾聽其呼聲，這是產生創造性的開始。
管理好你的創新人員
組織公司運營的高級經理人是公司的經營者，因而把握組織是否適應創造活動的關鍵人物是企業的管理者。如何調動起管理者對創造性的重視與理解，是創造性管理中的一個核心問題。
企業創新中的管理者
正如前文所述，誰都認為說服管理者讓其認識創造性活動的重要性是非常困難的。作為一個實際問題，這的確是一個出乎意料的難題。這件事情表明了一個重要問題，即必須考慮讓管理者切實理解什麼是創造性，創造性為什麼是必要的手段。因此，讓管理者參加創造性開發訓練，大概是一個最有效的辦法。體驗學習這件事，即使上了年紀也是需要的，也許越是到了令人不喜歡的年紀就越是需要。體驗學習是想通過對創造性活動的理解以達到對企業中創造性活動的意義和效果的全局的理解。
對中國企業來說，再沒有比今天這樣更需要創造頭腦的了，但是，如何做才能夠在企業中最大限度地驅使大腦、發揮創造力呢？
許多人認為管理者的大腦是很頑固的，然而實際上靈活的時候也很多。但另一方麵，隻會口頭上說說而缺乏付諸於實踐的能力的情況也是有的。
許多管理者雖然年紀已經不小，頭腦卻出人意料的靈活。因為，經營者經常從平日裏就對自己企業的運營抱著生存還是倒閉的憂慮而進行奮鬥，經常動腦筋作各種各樣的思考，頭腦可能因此而靈活。但是，他們無法把取得那一結果的經營判斷的竅門很好地傳達給他人，因為這往往是一種近於直覺的東西。
必須知道，組織中的管理者的責任具有管理者本身所意識不到的重要性。假定以創造活動為例，日常組織活動中的管理者在應當指導其成員保持共同目標的同時，也需要以廣闊的視野和長遠的洞察力為基礎，為判斷創造活動是否對組織許多管理者雖然年紀已經不小，頭腦卻出人意料的靈活。因為，經營者經常從平日裏就對自己企業的運營抱著生存還是倒閉的憂慮而進行奮鬥，經常動腦筋作各種各樣的思考，頭腦可能因此而靈活。
目的有效進行決策。毫無意義地製定嚴格的製約條件，既造成了削弱組織創造性的結果，又成了降低創造性人員的士氣的主要原因。
管理者必須爭取經常不斷地注意麵向建立創造性的組織，實行頭腦轉換。
以創造性為目的的管理者的責任，就是在管理者理解、判斷創造性進行決策的過程中，不忽視事實而正視事實，注意聽取組織的發言，時時與社會進行信息交流，不要用隻適應於照顧兒童時的那種當機立斷的權威進行決策。