有許多權威主義者並沒有覺察到自己是那樣的人，那大概是管理者自身的善良願望。但考慮到作為組織的上級管理者對組織有許多影響力，所以有必要進行嚴格的意識變革。必須注意善良願望常常產生危機的事，應當睜開眼睛看一看存在權威主義組織中那種常常發表對發揮創造性有益的言論而組織本身卻阻礙了創造性組織活動的事實，努力取消組織權威主義。
企業創新中的員工員工是企業創新的主體，如何調動員工的創造性，是創造性管理的核心問題。對創新人才的管理，可以從創新人才的計劃、創新人才的評價、創新人才的獎勵體係三個方麵著手。
創新人才的計劃。創新的人力資源計劃，就是根據企業技術創新的近期和遠期目標，確定創新人員的需要情況並進行配備的過程。對於具體的創新活動來說，其人員的來源更多地是來自於企業內部而不是從企業外招募，這是與其他部門或人員配備最不同的。
任何一項創新活動，其組成人員要按照分工的原則而承擔不同的任務，充當不同的“角色”。因此，在製定或實施創新的人力資源的計劃時應遵循以下原則。
由於創新過程中每人承擔的任務不同，因此，對各人的品質、知識以及技能的要求也有所不同，他們之間應該保持一個適當的比例；有時某些人可以充當不隻一個重要角色。在創新過程中減少風險的最佳候選人可能不是傑出的科學家，通常具有多種經濟和技能的人員要比某一方麵的專家更合適；隨著時間的變化，。某一角色也可由不同的人來充當，也就是說，在創新過程中有人員的變更，包括退出和進入創新組織；每個人充當的角色可以與他原來的職業不同。
下麵我們對創新項目中的人員配置進行詳細地分析，從總體上說，創新人員可以分為創造性的和非創造性的，其餘的可以稱之為助手。
在西方企業的創新組織中，這兩者的比例是1：25。因此，這兩類人對於創新都是必須的，隻是前者也具有創造性而已。而創造性人員又可以分為提出問題和解決問題兩類，顯然前一類人員對創新來說更為重要，提出問題的能力使他們認識到別人尚未認識到的問題並能正確估計其重要性，即意識到問題是一回事，意識到問題的創新價值又是一回事。在提出問題的人員之中，及時把他們分為發現者和發明者，其主要區別在於發現者的主要興趣在於“為什麼”，而發明者往往更關心“怎麼辦”。
從上麵對參與創新人員的分類，可以看出掌握一定的規律，就能對創新人員的配置有一個整體性上的把握。對於整個創新活動來說，目前公認為最關鍵的人員就是提出問題的人員。更具體地說，是創新的產品倡導者，因為產品倡導者不但要具備深厚廣博的技術背景，而且還要了解企業的發展戰略和經營方向，同時還要諳熟市場動向，商業上比較敏感，最重要的是還要具有強烈的進取心。
在創新人員的配置過程中，無論這些人員是來自企業內部還是外部，都要經過一定的挑選，這不但是因為創新的不同角色要保持適當的比例，更關鍵的是要考察本身的品質、素質、技能和知識水平能否勝任創新工作。
世界第一大材料製造企業瑞侃公司的首席執行官P.M.Cood說：“我可能花10%的時間來招聘、麵試和培訓，對於技術職位的候選人來說，通過10輪麵試並非罕見。”在這家高技術公司中的30%的員工擁有博士學位，由於公司的人力資源計劃執行得非常嚴格，結果在過去的15年中，瑞侃公司的銷售額平均每年遞增15%。
在一個鼓勵創新精神的企業中，對於創新活動的參與往往是積極主動和自願的，企業員工對創新活動的積極參與給創新人員的挑選提供了很大的餘地，由此可以在企業中形成創新活動的良性循環。
創新人才的業績評價。企業對創新人員進行業績評價的目的可以歸納為四類：
獲得獎勵或提升的創新人員的基礎信息；
希望通過評價對創新的工作進度實施有效地控製，及時獲得反饋，糾正偏差；
修正創新人員的配置計劃；
取得與上級的溝通，以有助於培養創新環境。
在進行創新人員的業績評價時，確定評價標準是最為重要的因素，因為評價標準實際上就是創新人員的行為規範。相對企業中其他部門的人員而言，創新人員的業績評價標準更難確定，這是因為：
創新周期較長。有的長達十幾年或幾十年，短期評價難以用利潤、現金流等標準來進行衡量；
創新項目人員的工作任務不同。從創新過程來看，可以分為基礎研究人員、應用研究人員以及技術開發人員；從分工角度來看，可以分為項目主管、產品倡導者、信息情報員等，評價標準很難一致；
基礎研究主管部分應用研究的目標不容易明確；