反饋評估創新表現首先要為每一個創新項目建立信息反饋係統，從結果到預期。反饋的信息應指明創新計劃與實際努力的質量和可靠性。
或我們是否該將它放棄？”然後，同樣一批人再查看所有其他創新努力，特別是市場推廣中的創新工作。最後，他們再同樣仔細地檢查競爭對手的創新表現。就研究預算和創新的總開銷方麵來說，這個公司僅僅算一個中等水平的公司。然而，它作為創新企業的業績卻是傑出的。
最後，要管理根據公司的創新目標，它的績效、在市場中的位置，以對它作為一個企業的整體表現來對公司的整體創新表現進行評估。
一般企業進行這個評估的最重要的一個問題是：我們是否獲得了創新的領先地位，或至少保持了我們的創新地位？領先地位並不等同於規模。它意味著被作為領導者而被大眾接受，並成為公認的標準；更重要的是，它意味著領先。
專題十六：成功的創新管理
美國的明尼蘇達礦業製造公司（以下簡稱3M公司），幾十年來銳意創新，總是以領先於他人的速度不斷開拓新的技術領域，推出新產品。
新技術和新產品是人創造出來的，3M公司的超人之處在於它擁有一套完善的用人機製。具體做法是：
1.企業內各部門規模很小，人員精幹。
企業領導對下屬員工的姓名、工作態度、專業特長、學識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用；
2.充分給每一個員工施展才能、發明創造的機會，鼓勵他們為研製新產品進行試驗的冒險，允許失敗而不挫傷其熱情和幹勁；
3.要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近客戶，邀請他們幫助出主意，開發新產品；
4.獎勵改進創新者。
公司裏的每一個員工在提出一個開發新產品的方案後，便由他組成一個行動小組來進行開發，薪金與晉升和這種產品的進展情況掛鉤。優勝者總有一天能獨立領導他自己的產品開發小組或部門。
5.對開發性研究持科學態度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。
如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他15%的時間證明這個方案的可行性。公司每次授予的發明獎多達90個，5萬美元獎每年多達90次。
3M公司尋找發明家和創新家的簡單準則是：不要妨礙他們的工作。
專題十七：永遠是最新的
作為一個有代表性的日本企業，索尼的成長與技術創新有著密切的關係。首先，企業本身就是在創新宗旨下建立起來的。索尼自創立之日起，就在公司宣言中稱自己是一個開拓者，絕不步別人後塵。
索尼的創新宗旨包括目標創新與事業創新。目標創新是指索尼給予企業的高層次目標定位，即以開創性的事業立足，進而實現振興日本，服務世界的宗旨。索尼的副業創新，則是指公司創業上所作的挑戰性事業選擇。索尼所處的電子行業，是日立、東芝、鬆下電器和三菱機電等一大批曆史悠久、實力雄厚的大企業一顯身手之地。基於這一現實，索尼這個當時僅500美元資本、20名員工的小企業，在創業之時采取的做法是避其鋒芒，在沒有人的領域踏踏實實地努力，為自己開辟一條全新的道路。索尼所選擇的創新副業是研製麵向大眾的產品，這項事業主要是通過技術創新實現的。