近年來，華潤(集團)有限公司采取“孵化注資”的資本運營模式整合產業，不斷做優做強。在“孵化注資”模式中，集團利用自身財務、資源、品牌、管理等優勢，在集團整體戰略規劃指引下，獨自或聯合私募股權投資基金共同為上市公司並購暫不具備盈利能力但具有發展潛力的項目，或投入資金為上市公司拓展新興市場、發展新業務。在此過程中,由上市公司負責具體運營和管理，待項目培育成熟並具備一定盈利能力或新業務具備規模化生產條件後，再由集團注入上市公司。這種“孵化注資”的運營模式，建立了集團以資本市場為基礎的價值管理體係，圍繞控股股東與上市公司的資本運營，實現了控股股東與其控股上市公司的互利共贏，在為大股東創造價值的同時，也為上市公司中小股東創造了價值。通過這一模式，華潤集團在日用消費品製造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業、醫藥製造與分銷等領域迅速擴張，成為行業領導者，並打造了一條與大眾生活消費息息相關的產業鏈。華潤的產品就像一隻隻金鳳凰飛進了千家萬戶。
2011年11月2日，華潤燃氣控股有限公司（以下簡稱華潤燃氣）發布公告，宣布與天津燃氣集團簽訂合營協議，雙方將成立合營公司，投資總額60億元人民幣。此前，華潤燃氣已經成功收購並控股鄭州燃氣等公司，這次華潤燃氣的重磅出擊也得到了香港投資者的積極響應和熱烈追捧，股價一路飆升。在當天港交所現場，香港各大媒體記者一擁而上，閃光燈亮成一片，華潤燃氣又一次成為香港媒體的焦點。從2008年借殼上市以來，華潤燃氣不斷通過資本運作手段，特別是“孵化注資”模式推動產業整合，已經成長為市值300多億元，擁有遍布華西、華北、華中等地區的100多個項目，成為國內燃氣市場的領導者之一。
鳳凰涅槃：從兩根金條到集團航母
華潤的曆史最早可以追溯到紅色革命時期，1931年在香港由兩根金條起家；1938年華潤在香港正式創立，原名“聯合行”；1948年聯合行改組擴大，更名為“華潤公司”。1983年隨著香港華潤大廈的落成，華潤公司改組為華潤（集團）有限公司（以下簡稱華潤集團），注冊資本為90億港元。1993年中國華潤總公司在北京成立，歸屬當時的外經貿部管理，1999年成為華潤集團的獨家控股股東。2003年經國務院批準成立華潤股份有限公司，為華潤集團各種方式的資本運作提供了體製保障。由此，中國華潤總公司、華潤股份有限公司、華潤集團構成了同一管理團隊領導下的三層控股公司（以下統稱華潤集團）。其中，華潤集團是華潤的管理總部。
改革開放前，華潤集團隻是一家貿易公司，在經曆了綜合性貿易向實業化發展轉型期、多元化企業發展初期、多元化企業發展成熟期三個發展階段後，目前已經發展成為中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一。在華潤集團的多元化發展之路上，憑借其獨到的戰略眼光和獨特的資本運作方式進行產業整合，將零售、房地產、啤酒、紡織、電力、建材、農產品深加工等產業逐步收入囊中。目前，集團下設7大戰略業務單元，19家一級利潤中心，擁有實體企業1,300多家，在香港和內地共控股10家上市公司，從事行業涉及大眾生活的方方麵麵，核心業務包括日用消費品製造與分銷、電力、地產、水泥、燃氣、醫藥和金融7個領域。2012年，華潤集團以434億美元營業收入名列《財富》雜誌世界500強企業第233位，較2011年提升113位。
鏈接：華潤集團旗下的上市公司包括：華潤創業（HK291）、華潤電力（HK836）、華潤置地（HK1109）、華潤燃氣（HK1193）和華潤水泥（HK1313）等香港上市公司及內地5家共10家上市公司，其中華潤創業、華潤電力、華潤置地為香港恒生指數成分股（共有48家），華潤水泥和華潤燃氣成為恒生綜合指數成分公司，華潤係因此成為香港資本市場上繼李嘉誠的長實係後第二家擁有三家恒生指數成分上市公司的控股集團。
產業孵化初現：轉型期的無心插柳
華潤集團旗下的業務單元近年來迅速做優做強，很多產業在短時間內從無到有、由小變大，華潤集團幾乎在每個涉獵的行業都成為了行業的領導者，許多品牌如“雪花啤酒”、“華潤萬家”、“怡寶水”、“東阿阿膠”等更是在與民營資本和外資資本激烈的市場競爭中脫穎而出，深受廣大消費者的喜愛。老百姓心目中原本那個需要依靠國家政策扶植才能生存、依靠壟斷地位才能發展的國有企業形象發生了顯著變化。華潤集團的改革發展究竟有什麼訣竅呢？
革命年代依靠兩根金條創業起家的華潤集團，由貿易代理商演變成為今天與大眾生活息息相關的多元化企業集團，轉型之路並非一帆風順。在新中國成立之後至改革開放之前的計劃經濟時代，華潤集團一直擔負著中國各個進出口公司在港澳及東南亞的總代理，這種特殊窗口地位造就了華潤集團貿易業務鼎盛的時期。1987年，我國貿易體製改革之後，眾多內地企業紛紛獲得了自營進出口權，華潤集團總代理地位開始受到挑戰。在時任董事長朱友蘭帶領下，華潤集團於1988年初涉資本市場，借助資本的力量開始了由代理貿易向自營貿易、由貿易為主向多元化發展、由商品經營向資本經營的艱難轉型。1992年，華潤集團注資香港上市公司永達利，並改名為“華潤創業”，成功借殼上市，擁有了第一家上市公司。
以華潤創業為依托，華潤集團通過市場化的資本運作手段，在內地狂風暴雨般地展開了策略性並購，橫跨啤酒、零售、房地產等領域，令外界眼花繚亂，使其成為國內資本整合產業的先行者。到1997年，華潤集團的投資和其他多元化收益已經超過貿易收益，成功由貿易公司發展為多元化的綜合性集團公司。
如今看來，能夠在短短8年時間實現成功轉型，證明華潤集團確實是一家卓爾不群的企業，是一家擁有獨特品質的企業。華潤集團的文化、理解產業製定戰略的能力、出色的組織能力、優秀的經理人團隊等，構築了華潤集團的核心競爭力，而將這種競爭力轉化為經營業績的催化劑，正是其在資本市場的成功運作。資本運作盡管隻是一種手段，卻是實現華潤集團戰略必不可少的關鍵一環。可以說，沒有在資本市場的長袖善舞，就沒有今天的華潤集團。
華潤集團這隻金鳳凰在資本市場上“邊學邊幹”，在各種資本運作方式中博采眾長，尋找最適合自身發展的模式。除了以華潤創業為代表的借殼上市之外，五豐行、華潤置地先後從華潤創業中分拆出來，分別於1995年和1996年在港交所成功上市。需要強調的是，華潤人知道上市並非企業發展的最終目的，僅通過資本運作達不到產業整合的目標，在產業引領中實現保值增值和社會責任才是華潤集團的追求。根據華潤集團戰略發展需要，五豐行、華潤水泥、微電子分別於2000年、2006年、2011年退市。華潤集團以這種有進有退的資本運營為手段，緊緊圍繞集團發展大局，為華潤在各行業的跨越式發展起到了重要的服務作用。 1999年，為了整合集團零售業務資產，同時扶助華潤創業零售消費品業務的發展，華潤集團將香港的零售業務及投資物業注入華潤創業（到目前為止，華潤集團共計向華潤創業注資4次），注入資產主要包括華潤百貨及中藝在香港經營的11家百貨公司、遍布香港各區約10萬平方米的投資物業，注資總值達27.2億港元。注資完成後，華潤創業股票的每股淨資產由5.81港元上升至每股7.08港元，增幅約22%。通過這次注資，華潤集團獲得了13.6億港元現金、1.13億股華潤創業股份。
1999年的這次注資行為主要是為了利用上市公司盤活不良資產，與主業的發展戰略聯係並不緊密。但這次無心插柳的嚐試並沒有隨著時間的推移湮沒在華潤集團發展曆史的故紙堆裏，而是逐漸煥發了強大的生命力，演變成一種全新的資本運作模式--“孵化注資”，即在集團的戰略規劃引導下，獨自或聯合私募股權投資基金共同為上市公司並購暫不具備盈利能力但具有發展潛力的項目，或投入資金為上市公司拓展新興市場、發展新業務。在孵化過程中，由上市公司負責具體運營和管理，待項目培育成熟並具備一定盈利能力或新業務具備規模化生產條件後，再由集團注入上市公司。在這種模式下，華潤集團向業界和投資者充分展示了自己的“產業孵化”能力。
產業孵化初長成：2001～ 2008年
時值2001年，華潤集團明確了“集團發展多元化，利潤中心專業化”的發展方向，確定了“再造一個華潤”的戰略目標，華潤集團由此進入了發展新時期。新時期的華潤集團由之前的立足香港、背靠內地發展，轉變為立足香港、麵向內地20世紀90年代末期，中國內地開始國有企業改革，各級政府從大量國有企業中退出，市場上存在大量“物美價廉”的優質資產，為華潤集團在國內的並購活動提供了廣泛的題材。與此同時，1997年爆發東南亞金融危機，香港經濟亦受很大影響，中國大陸在危機中依靠投資推動經濟繼續保持較快增長。在如此時代背景下，華潤集團確立了“立足香港、麵向內地”的發展方向。發展，成功地抓住了中國經濟高速增長、市場需求爆發式增長的黃金機遇，主動融入內地經濟，把握了戰略先機，通過在資本市場上的並購重組使許多產業由無到有、由小變大，建立了領先的行業地位。