自2008年以來，華潤集團沿用上述股權結構成功將並購孵化成熟後的項目注資進入華潤燃氣，為華潤燃氣的快速發展奠定了堅實基礎，成為華潤燃氣外延式增長的重要組成部分。
2008年，集團向當時的華潤勵致注入華潤燃氣，包括多個城市的燃氣業務、天然氣加氣站、瓶裝液化石油氣分銷業務，注資對價為38.4億港元。本次注資成功打造了華潤燃氣的上市平台公司。
2009年，集團向華潤燃氣注入多個城市的天然氣分銷業務，包括淄博、陽泉、鎮江、潛江和大同等城市，注資對價為16億港元。
2010年，集團向華潤燃氣注入多個城市的天然氣分銷業務，包括廈門、寧波、啟東、穀城、滕州、昆山、濟寧及遂寧等城市，注資對價為20億港元。
2011年，集團向華潤燃氣注入７個城市業務，包括嶽陽、中山、景德鎮、安陽、惠州大亞灣、丹東和大連花園口，注資對價為17.1億港元。
2012年，集團向華潤燃氣注入16個城市業務，包括南昌、福州、河源、海城、遼陽、貴溪、通化、南漳、台州、東營、江門、雲南、奉化、萬年、錦州、福州液化氣總共16個項目，注資對價為24.15億港元。
通過上述5次注資，華潤集團先後向華潤燃氣注入了46個城市燃氣項目。在做大做強華潤燃氣上市公司的同時，集團也實現了一定的投資增值。
除了投資增值外，華潤燃氣和華潤集團還在資本市場實現了雙贏。
通過幾乎每年一度的燃氣孵化項目注資，加上集團和上市公司與資本市場充分的溝通（包括對集團燃氣孵化項目基本情況的披露），成功在資本市場樹立起對注資安排的有利預期：每年下半年，華潤集團會將部分經過孵化成熟已經盈利的燃氣項目根據行業平均市盈率折讓5%～10%的作價注入上市公司。注資預期對華潤燃氣整體估值有利，是華潤燃氣較同業的估值水平有較明顯溢價的主要原因之一。
11年7月22日公布注資計劃後，華潤燃氣的股價跑贏同業及恒生指數5%～15%；雖然注資作價的估值水平較行業平均水平（18倍預測市盈率）沒有折讓，並且華潤集團取消了對當期注資項目全年盈利的保證，資本市場仍然可以估算出本次注資項目的年度盈利水平，對曆次注資的反映正麵。4年內，華潤燃氣的市值共增長670%，由2008年的39億港元躍升至2012年11月的超過350億港元，成為在香港上市的國內城市燃氣分銷板塊的龍頭企業。
與此同時，華潤集團對華潤燃氣控股的應占市值逐年提升，由2008年的24億港元增長至2012年的242億港元，增幅超過908%，實現了股東價值增值。每年注資後，華潤集團的應占市值均較注資前的應占市值顯著提高，凸顯出“孵化注資”模式對股東價值增值的貢獻。
絕技--孵化注資模式
從華潤集團的發展史不難看出，借助資本市場實施資本運營、以資本整合產業無疑是華潤集團涅槃重生的強大助力，而在此過程中不斷豐富完善的“孵化注資”模式無疑是華潤集團資本運營過程中最有效的手段。
“孵化注資”模式是指上市公司的控股股東利用自身財務、資源、品牌、管理等優勢，在集團整體戰略規劃指引下，獨自或聯合PE，共同為上市公司並購暫不具備盈利能力但具有發展潛力的項目，或投入資金為上市公司拓展新興市場、發展新業務，孵化過程中，由上市公司負責具體運營和管理，待項目培育成熟並具備一定盈利能力或新業務具備規模化生產條件後，再由集團注入上市公司。“孵化注資”模式的最終目的是推動上市公司快速發展，通過提高上市公司市值實現股東價值的提升。
在“孵化注資”模式中，華潤集團充當的是產業選擇者和財務投資人的角色，通過孵化期的孕育，提升戰略資產價值，通過對價獲得投資利潤；完成注資程序後，集團收取現金、上市公司股票或進行資產置換等。而上市公司則是注資項目的承接者、管理者，借助集團在品牌、技術、人才、資本等方麵的項目孵化綜合實力，對抗項目孵化期間上市公司承擔不起的風險，待項目盈利能力滿足資本市場要求時視市場情況適時注入，利用公眾資本擴大項目規模，提高上市公司盈利水平。“孵化注資”模式可分三個步驟，分別是為上市公司挑選項目、集團內部項目孵化、最後注入上市公司。三個步驟缺一不可，共同形成“孵化注資”的全生命周期。
挑選項目是“孵化注資”的生命之源。莊稼長得好不好，首先取決於種子的品質，沒有高品質的種子，想獲得豐收基本不可能。
那麼，如何挑選具有培育價值和成長價值的項目呢？首先是要有集團公司產業發展和上市公司擴張成長的清晰戰略。華潤的轉型和再造，都是在對中國經濟發展有了基本判斷，對希望重點發展的產業有了較深認識後，逐步摸索出的一條在戰略指導下進行產業整合的路子。
華潤雪花啤酒初期取得的成功，還不足以讓啤酒成為華潤重點發展的行業。在確定進入啤酒市場之後，華潤又進一步分析中國的人口狀況、消費水平、經濟水平，然後確定了沿江沿海的區域戰略。這樣，華潤的收購就有了嚴格的戰略界定，符合戰略的就積極爭取，不符合戰略的項目誘惑再大也不動心。
在為上市公司選擇項目環節，被選擇的項目必須要符合上市公司整體的戰略發展目標，且具備未來增長的潛力。但由於項目可能正處於早期的財務虧損狀態，或者開發周期較長，或者項目產權尚存在瑕疵等種種原因，使項目具有較高的風險。作為公眾公司的上市公司，相較華潤集團而言，決策機製不同，更強調當期利潤，解除孵化期風險的談判能力、資金實力能力有限，如果直接收購孵化期項目，將不可避免在短期對上市公司的經營及盈利帶來不利影響，難以獲得中小股東的認同和資本市場的響應。
孵化培育是“孵化注資”的生命之魂。華潤已經具備行業領先地位的五大板塊，都經曆了從播下種子，到育種成功，直至迅速並購擴張發展壯大的過程。如果僅從市場表現看，人們往往隻關注到並購擴張的那段經曆，而忽視了前期默默無聞的播種和育種階段，這就會把華潤和許多盲目並購擴張的企業混為一談。而播種和育種的故事，才是理解華潤的關鍵。所以對華潤來說，並購擴張、借助資本的力量始終都隻是一種手段，一種借以實現戰略的方式。華潤真正的競爭力在於對孵化項目的價值整合，重點包括團隊、管理、機製、產權和業務、品牌與市場、企業文化等六個方麵。 市場注資是“孵化注資”的生命之花。馬克思指出，資本增值過程中的W-G'（產品到貨幣）是驚險的一躍。同樣，“孵化注資”的最終實現也要靠能否把資產成功注入上市公司，能否獲得市場的認可，如能，則將綻放“孵化注資”的生命之花。從華潤的實踐看，生命之花的開放至少需要具備兩個條件：一是準確把握時機和節奏。挑選合適的注資時機和節奏，綜合考慮上市公司的發展戰略、資本市場形勢和孵化項目的狀況，製定規模適宜的注資方案；另一個是遵循市場規則的同時，準確、主動地進行信息披露，揭示孵化項目的潛力與風險，說明集團在孵化期中解決同業競爭、規範關聯交易的方式與承諾，明確向上市公司注資的時機與條件，使“孵化注資”獲得中小股東的支持和資本市場的響應。
專家點評
華潤集團所涉獵行業無一不是競爭性領域。在既無國家特殊政策，又無壟斷優勢的情況下，華潤集團僅用20多年的時間，便從一家貿易代理商成長為橫跨七個行業的世界500強企業。究其原因，以“孵化注資”等獨特的資本運營方式整合產業，是其取得成功的關鍵因素。從華潤集團的實踐看，成功的“孵化注資”，國有股東的產業戰略選擇能力及孵化項目的投資管控能力是基礎，上市公司的成長需求和經營擴張能力是保障，國有股東與上市公司基於信息披露的公開互動與利益共享是條件。可以說，通過“孵化注資”，華潤集團實現了與控股上市公司的協同發展，創造了利用資本市場不斷優化產權配置的有效路徑。