作為中國電信行業曆次改革的母體，中國電信集團公司在壓力大、負擔重的情況下，積極探索適合自身發展的資本運作之路。通過主輔分離，主業資產分三步實現整體上市；輔業資產則依靠“兩重兩非一不留”的戰略舉措，通過中通服（HKEx:552）上市、酒店資產借殼上市和有效處置低效資產等方式，化腐朽為神奇，探索出一條獨特的國企產權製度改革之路。
中國電信集團公司（以下簡稱“中國電信”）正式成立於2000年5月17日，其前身是原郵電部電信總局於1995年注冊的“中國郵電電信總局”。1998年起，無線尋呼、衛星通信網絡與業務、移動通信相繼從原中國郵電電信總局中分離出來，分別組建成國信尋呼集團公司（以下簡稱“國信尋呼”）、中國移動集團公司（以下簡稱“中國移動”）和中國衛星通信集團公司（以下簡稱“中國衛通”）。此後，中國電信所屬北方10省（區、市）電信業務和資產再度被拆分出來，重組為中國網絡通信集團公司（以下簡稱“中國網通”）。到2002年5月，中國電信與中國移動、中國聯合網絡通信集團有限公司（以下簡稱“中國聯通”）、中國網通、中國衛通、中國鐵通集團有限公司（以下簡稱“中國鐵通”）共同構建了當時中國電信行業“4+2”的競爭格局。中國電信的成長伴隨著中國電信業艱難的改革，承擔了行業改革中遺留的大部分難題，這注定了它從一開始就是負重前行。麵對重重困難,中國電信努力探索,經過一次次蛻變,最終成為電信領域一顆璀璨的明珠。
脫胎換骨第一步--政企分開和郵電分營
改革開放前期，全球電話普及率是11%,而我國電話普及率僅為0.38%，尚不及一些非洲國家。如此落後的通信業現狀難以適應現代社會發展，供需衝突、資金瓶頸等矛盾突顯。在當時的社會經濟環境下，通信行業隻能在政企合一的體製下發展。整個20世紀80年代，中國電信行業通過收取電話初裝費、引進民間資本和外國資本，用了十幾年的時間，初步建起了一張縱貫南北、橫連東西的國家公用通信網。2002年中國電話用戶總數超過兩億戶，固定電話網絡總體規模和用戶總數雙雙躍居世界第一。
從1988年開始，為適應國家整體改革形勢的需要，郵電部製定了“三定”方案（定職能、定機構、定編製），積極推進政企分開。郵政總局、電信總局被拿掉了政府管理職能，分別變成了經營郵政、電信業務的企業局。1995年4月，郵電部電信總局以“中國郵電電信總局”的名義在國家工商總局進行了企業法人登記，開始作為一個單獨核算的企業法人在市場運行，這就是中國電信的前身，它囊括了當時郵電部旗下的全部電信資產與電信業務。1997年1月，原郵電部進一步作出在全國實施郵電分營的決策。1998年4月，統一經營管理全國郵政業務的國家郵政局正式成立；隨後，國家電信主幹網建設與經營管理的企業職能則交由當時的中國郵電電信總局承擔。
進入20世紀90年代，中國電信行業壟斷經營的弊端日益顯現，服務質量低下、資信費用過高等問題導致用戶和媒體越來越多的批評。國際上電信聯合陣容的發展趨勢迅猛，大有瓜分世界電信市場之勢。而中國政府在加入世貿組織的談判中也承諾入世後，要逐步開放國內電信市場。麵對內外交困的局麵，如何壯大自身實力，增強市場競爭力，成為中國電信行業亟須破解的難題。
打破壟斷的開端--聯通誕生
從外部引進新的競爭者，是中國電信行業改革者們邁出的第一步。1994年7月19日，中國聯通在北京釣魚台國賓館召開成立大會，成為又一家獲得基礎電信業務經營權的企業，也成為中國電信行業乃至國內壟斷行業打破壟斷、引入競爭的首例。然而中國聯通的成立，卻不足以從根本上撼動當時電信行業壟斷者的地位。經過多年的迅速發展，到1998年底，當時的中國郵電電信總局已擁有世界第二大網絡，員工60多萬人，固定資產6,000億元，年業務收入超過2,000億元，可謂是一個“巨無霸”企業。而同期的中國聯通，淨資產隻有23億元，是中國郵電電信總局的1/262；業務收入不到16億元，為中國郵電電信總局的1/112；苦心經營的移動電話業務僅占市場份額的7%。如何優化電信市場的競爭格局，成為擺在中國電信行業改革者們案頭的一個重要課題。
優化競爭格局--中國電信行業重組
從1998年到2001年底，在國務院的部署和信息產業部的主持下，國家決定對電信行業進行重組，旨在優化電信行業的競爭格局。
當時，在電信行業重組方案醞釀形成的過程中，形成了兩種不同的思路：一種是按地域“橫切”，一種是按業務“豎切”。1984年美國電信行業改革采取了橫切的方式，但結果卻導致了劃區繼續壟斷。經過反複論證，我國最終采用“豎切”的做法，把移動電話、無線尋呼和衛星通信等幾項無線業務與固網業務分開經營。
1998年9月，原信息產業部拿出了第一個重組方案上報國務院。這個方案參照了德國、法國等國家電信行業的改革模式，將全國尋呼業務和衛星通信業務剝離出來，保留中國郵電電信總局作為國家主體電信企業的地位。經過反複論證，1999年2月14日，國務院批準了修改後的電信行業重組方案，將中國郵電電信總局的移動通信、無線尋呼和衛星通信網絡業務正式剝離，分別組建中國移動、國信尋呼和中國衛通。這些新組建的集團公司，帶著優質資產輕裝上陣，幾乎沒有背負任何企業負債、離退休人員等包袱。行業改革遺留的這些包袱則通通留給了2000年5月17日正式掛牌成立的中國電信集團公司。
中國移動所擁有的移動通信業務，正是此後十多年電信行業發展中的朝陽產業和支柱性產業，剝離之時就已為其成為行業中的“老大”奠定了良好的基礎，競爭實力自然不容小覷。
1999年5月20日，國信尋呼帶著比中國聯通多出兩倍的淨資產、用戶規模遠遠超過移動電話用戶數的業務和一大批經驗豐富的管理技術人員，正式加入中國聯通。與此同時，從鐵道部分離出來的中國鐵通的CDMA業務也劃轉給了中國聯通，曾經嚴重貧血的中國聯通實力大增，成為電信行業有力角逐者之一。
電信南北分離
此時的中國電信,其所擁有的固定通信業務經過前些年的飛速發展也已經開始遭遇發展瓶頸，而手中缺乏移動業務這一“撒手鐧”，使它越來越感受到競爭壓力和市場殘酷。然而電信行業重組的步伐並沒有就此打住，為了打破當時的中國電信在固網領域的壟斷，2001年11月，國務院再次下發文件，決定將南方和西部21個省（區、市）的固網資產留在中國電信；將中國電信北方10省（區、市）的固網資產與中國網絡通信（控股）有限公司、吉通通信有限責任公司合並，重組為中國網通，至此形成了中國電信、中國移動、中國聯通、中國網通、中國衛通和中國鐵通“4+2”競爭格局。
實施主輔分離
剝離了移動、尋呼等無線業務，並且從全國性固網運營商拆分為區域性固網運營商的中國電信，能否經受住市場競爭的考驗，是否還能風采依舊、笑傲江湖？中國電信自成立之日起就被打上了一個大大的問號。競爭對手們的表現，進一步加重了這個問號所帶來的陰影。
1997年10月22日，中國移動在紐約證券交易所上市；23日，中國移動紅籌股在香港上市，共募集資金42億美元。2000年6月21日和22日，中國聯通緊隨中國移動的步伐，分別在紐約證券交易所和香港聯合交易所掛牌上市，共募集資金56.5億美元。中國移動和中國聯通的相繼上市，在帶給中國電信壓力的同時，也為其何去何從提供了借鑒。
中國電信深知，想要在激烈的市場競爭中生存和發展，就必須轉換經營機製，加快建立現代企業製度。顯然，通過資本市場引入國有股東以外的其他投資者，特別是境外投資者優化產權結構，通過境外機構投資者和分析師對公司經營狀況的時刻關注和監督，通過資本市場股價表現出的硬約束，建立更加有效的外部監督，可以為建立規範的公司治理結構奠定基礎，也可以為實施有效的激勵約束機製創造條件。同時，擴大網絡覆蓋麵，提升自身業務能力和服務質量，也對建設資金和運營資金提出了更大的需求。因此，改製上市成為中國電信獲得發展新機遇的必然選擇。
但是，作為中國電信行業改革的母體，中國電信在不斷被剝離優質資產的同時，默默承受了中國電信行業改革之痛，承接了大量輔業資產和低效資產。想上市贏得投資者的青睞，就要先想辦法對資產、業務和人員做好改製重組。
結合電信自身業務特點，中國電信以壯士斷腕的決心，做出了實施主輔、主附分離的部署。2000年八九月，中國電信先後製定發布了《關於進一步深化改革、推進多元化經營工作的通知》、《關於省(區、市)實業公司組建工作指導意見的通知》、《關於在中國電信集團公司重組過程中建立資本紐帶、規範產權關係的通知》等一係列文件，積極推進和規範主輔分離工作。
中國電信首先在各省組建成立實業公司，對下屬各輔業子企業進行管理。根據公司掌握的資料，輔業資產主要包括：省級公司和地(市)、縣(市)電信運營機構的附屬企業和單位（如工廠、工程公司、器材公司、設計單位、科研單位、郵電學校和郵電醫院）；省級公司和地(市)、縣(市)電信運營機構中的輔助部門（如企業自辦的食堂、幼兒園、招待所、賓館飯店和車隊等後勤服務部門）；各級電信企業興辦的、經過規範後的各類多種經營企業；從通信運營核心企業中分離出來的、承擔代營代維代銷業務的營銷或維護公司等。
在成立省級實業公司之後，中國電信明確提出了“摸清家底、重組整合、轉變機製、規範運作、形成優勢、健康發展”24字工作方針。
為摸清輔業龐大的家底，中國電信采取“拉網式”手段對分布於21省實業公司的經營管理範圍、資產狀況、人員結構等進行了仔細的調查。到2003年9月，中國電信所屬21省實業公司共有1,400家企業（不含多種經營企業），資產382億元，淨資產230億元（當時主業資產總額為4,728億元，淨資產2,653億元）；年經營收入240億元，其中關聯交易收入占總收入的70％以上；共有19.1萬人，其中從業人員17.2萬人，離退休人員1.4萬人，內退人員6.572人，電信身份員工占全部從業人員的34.2％。
人員分離，堅持“人隨事走”原則。主附、主輔分離和組建代營代維代銷的營銷、維護公司等，都應“人隨事走”，在職人員和離退休人員整建製劃轉。在人員安排上，省級電信公司根據需要從通信運營核心企業選派管理能力強、善於經營的人員，充實到輔業企業中去，形成一支能夠帶領企業不斷發展的骨幹隊伍。對於從通信運營核心企業劃分到實業公司的員工，應與實業公司簽訂勞動合同，由實業公司按照國家規定，為員工建立養老、失業、工傷、醫療等社會保障製度。
為保證全麵完成好主輔分離工作,中國電信對多種經營企業也進行了規範清理。所謂“多種經營企業”是指在中國電信行業改革過程中,為解決冗餘人員就業問題而自辦的經營多種業務的企業。中國電信對於經營管理不善、長期虧損、扭虧無望、不符合輔業發展戰略的多種經營企業堅決予以清算關閉。對一些質量較好、具備競爭力的多種經營企業，將其納入輔業公司進行規範管理。截至2006年底，累計清理規範21個省多種經營企業2,912家，其中注銷關閉2,373家，脫鉤77家，規範保留納入輔業管理的462家，清理規範完成率達到98.7%。清理規範多種經營企業工作的基本完成，切斷了國有資產流失的可能暗渠，鏟除了滋生腐敗的土壤，有效扼製了多種經營企業不同程度存在的“小金庫”、“賬外賬”問題,對解決曆史遺留問題，消除經營隱患，強化管控和監督力度，確保國有資產不流失，起到了積極的促進作用。