分布推進主業整體上市
主輔分離的成功為中國電信主業上市奠定了基礎。但是，各省主業發展的不均衡又帶來了一個問題。有的地區主業發展良好，改製上市熱情高漲；有的地區主業發展不甚理想，即使上市恐怕也很難獲得資本市場和投資者的認可。
借鑒中國移動和中國聯通境外上市經驗，中國電信於2002年9月設立中國電信股份有限公司（以下簡稱“電信股份”），製定了在香港和美國發行股票，並分批上市的策略，將集團旗下21個省市中營收情況較好的上海、浙江、江蘇、廣東4個省市業務注入電信股份，作為海外首次上市的主體。2001年這4個省的業務總收入超過300億元人民幣，資產總額則達到1,500億元，固定電話用戶4,900萬戶，無疑是中國電信最優質的資產。
2002年11月14日～15日，電信股份分別在紐約和香港掛牌上市。此次電信股份以每股1.48港元的價格在全球共發行86.9億股（其中含超額配售11.3億股），其中向除日本以外的亞洲投資者配售的股票占總發行股數的38%，美國占41%，歐洲占8%，日本占13%，募資總額為111.8億港元（約合14.3億美元，不含超額配售）。
在成功上市之後的2003年和2004年，電信股份又分兩次獲得大規模資產注入。2003年12月，中國電信完成了將安徽、福建、江西、廣西、重慶和四川6個省市的業務注入電信股份，支付對價55.5億美元，注資成功當年實現淨利潤246.86億元，較2002年的97.73億元增長了1.5倍；2004年6月，中國電信又將湖北、湖南、海南、貴州、雲南、陝西、甘肅、青海、寧夏、新疆10個省或自治區的業務注入電信股份，對價34億美元，此次為電信股份增加約4290萬用戶，經營地域擴大至20個省。配合本次資產收購，電信股份進行了股票增發，新增H股58.5億股，融資額度為17.25億美元。
通過在紐約和香港上市，募集國際資本，實現股權多元化，中國電信引進了先進技術和管理經驗，優化了內部法人治理結構，提高了在國際市場的競爭力，實現了主業資產的跨越式發展。
“兩重兩非一不留”，輔業資產處置的新思路
如果要問大型國企改革最困難的是什麼方麵，十有八九的國企領導都會談到主輔分離經營後，輔業這個“包袱”難以處理。隨著主業資產分批上市的順利實施，如何盤活輔業資產，成為擺在中國電信麵前一個新的難題。
在改革開放政策的春風下，中國電信行業一度高速擴張，包括非主業資產在內的各項業務都獲得了長足發展。到21世紀初，中國電信旗下開展多種經營的輔業企業達到2,900多家，其中多數為主業配套企業，包括設計、設備製造、安裝、維護等眾多類型，資產龐大而繁雜。總體上看，輔業資產多依附於主業資產，盈利能力不強，獨立生存、自我發展的能力欠缺。針對複雜的輔業情況，中國電信組織了輔業戰略規劃調研。詳盡的調研和分析顯示，從資源特征看，中國電信輔業具有良好的成長潛力。在其龐雜的業務群中，設計、施工、維護等業務與電信產業鏈緊密聯係，價值和潛力亟待充分挖掘。盡管電信輔業存在著業務繁雜、關聯度低、管理難度大、發展不均衡、協調成本高等諸多問題，但其長期植根於電信行業，依托中國電信主業的支持，在工程建設、網絡維護和科研開發等方麵積累了豐富的經驗，擁有相對穩定的客戶群。在電信行業的同類企業中，中國電信輔業規模最大、業務開發能力最強，財務狀況穩健、品牌知名度高，具備做優、做強的巨大潛力。同時，國內3G牌照發放指日可待，必將引發新一輪投資熱潮，為中國電信輔業占據國內市場乃至“走出去”提供了機會。另外，中國電信或其他運營商，包括產業鏈其他成員都有非核心業務的外包需求，且呈越發強烈之勢，運營商在推進轉型升級過程中也將為中國電信輔業帶來新的商機。
輔業要生存，要發展，就必須根據通信產業的需求，調整業務結構和發展方向，確立自身的戰略目標。同時，順應國有企業改革的總體要求，通過產權改革，促進企業經營機製的轉換。由於電信輔業資產量大、員工數量多、曆史遺留問題多，以單個企業為單位進行改革改製，雖然能夠解決部分企業的現實問題，卻無法解決電信輔業的整體改革發展問題，反而會因為企業間的差異，引發員工隊伍的不穩定。而且在按照國家有關政策進行輔業改製試點過程中發現，員工期望值與政策規定差距較大，不穩定因素很多，強行操作可能起到事與願違的效果。既然單個企業放生的“舢板政策”行不通，就隻有對電信輔業進行整體改製這一條路可走，即通過輔業整體重組改製上市，打造通信服務業的“航母”。
2005年初的中國電信輔業工作會議上，正式確立了輔業“兩重兩非一不留”（即重點發展地區和重點發展業務實現整合上市，非重點發展地區和非重點發展業務實現有序退出，不留實業存續）的發展戰略目標，提出按照“總體設計、分步實施”的方式，力爭用3年左右的時間實現輔業重點業務和重點地區的整合上市。
2006年實業工作會議又明確提出了中國電信輔業重組上市戰略、有序退出戰略、核心競爭力戰略、人力資源戰略、企業文化戰略等五大戰略，提出真正把輔業當成一項有意義的事業、有前景的生意來做，進一步發掘輔業資產價值，通過改革發展和管理創新，把輔業建設成為生產型服務業類的主導企業，形成集團公司控股主業和實業兩家上市公司的新型運營架構，主輔業上市公司成為各自獨立的市場主體，建立相互扶持、共同發展的戰略合作夥伴關係。
輔業上市大放異彩
業務重組，打造核心競爭力。根據輔業做“通信運營商的服務商”的定位和業務資源特征，中國電信將輔業業務嚴格劃分為重點業務及非重點業務。將具備核心競爭力的工程設計、施工與監理、增值電信業務、科研開發、電信設施維護等重點發展業務，按照板塊結構的均衡合理性、板塊內業務的關聯性和有利於新業務培育成長的原則，整合為通信建設服務、外包服務和內容應用服務等三大業務板塊，共計九大類型的業務，並打包納入上市公司。這三大板塊、九大業務分別針對電信運營商價值鏈的不同部分，且分別與運營商的CAPEX、OPEX和轉型業務相關，打包後作為運營商的集成服務提供商，從而深入挖掘重點業務間協同效應，建立向運營商提供一體化服務的商業模式，與各大運營商共同創造價值、提升企業價值。
資產重組，夯實改製上市基礎。按照上市要求，中國電信統一部署，提出了重組整合工作原則、目標和按業務板塊分類、分行業進行整合的具體要求。以各省二級專業子公司為基礎，對三級及以下相同或相近業務的企業實施了兼並重組，取消三級及三級以下子公司的法人地位；以提高行業集中度為重點合並同類項，對各專業板塊實施橫向整合；注銷“虛殼化”的地市級子公司，省會城市子公司與省級子公司進行合並，除省級子公司外，各省不再保留綜合性管理類公司。經過重組整合，輔業企業法人數量由2003年1400多家減少到2007年的400多家，其中130家納入上市範圍。
人員重組，激發員工熱情。1400多家公司精簡成400家公司，必然引發近千家企業領導班子的變動，涉及管理人員數千人。在堅持“能者上、庸者下”的選人用人機製的同時，中國電信一方麵通過拉長板凳、增加職數的方法，使大多數稱職的幹部的切身利益不因為重組而受到過多損害，獲得了大多數電信輔業中層管理人員對重組工作的支持。對於企業一般員工，以確保穩定為前提，盡量吸納現有人員。在納入上市範圍後，采用公開、公正、公平的方法實行競爭上崗，從而實現人力資源的優化配置。
優者先行分批上。對於將部分優質輔業資產上市，各省的反映並不一致，例如廣東省的上市熱情一直較高，部分省份則不願上市。這個問題當然難不住中國電信，處理老問題，就用老經驗。借鑒主業資產分批上市的經驗，中國電信對下屬各省輔業進行統籌規劃。經過精心挑選，選取上海、浙江、福建、湖北、廣東、海南（“首批上市6省”）6個基礎良好、條件成熟、所處市場較有吸引力的省級輔業公司，按照上市要求進行資產及業務整合。首批6省納入上市範圍的淨資產達60。1億元，占上市前6省賬麵淨資產的37%。在首批上市6省輔業完成內部重組的基礎上，由中國電信作為主發起人，聯合廣東、浙江兩省實業公司共同發起設立中國通信服務股份有限公司（以下簡稱“中通服”）。中通服設立後，立即出資在6省設立全資子公司。然後由6家子公司分別收購6省擬上市企業股權及少量單項資產，2006年，經中國電信輔業改製而來的中通服在香港正式亮相。中國電信著眼輔業的長遠發展，以上市為契機，轉換經營機製和管理體製，嚴格按照建立現代企業製度和資本市場的要求，積極推進輔業上市工作。
股權設計戰略化。上市前，中國電信是電信輔業的唯一出資人。為突出電信輔業服務中立化的市場地位，開拓中國電信以外的市場，更好地為其他運營商服務，電信輔業在籌備上市過程中，邀請中國移動、中國聯通兩大運營商在不成為中通服關聯企業的前提下，分別參股9.31%和4.34%，成為其第二大股東、第三大股東，使中通服實現了股權多元化。中國移動和中國聯通在享有股東權利並履行股東義務的同時，認可中通服中立化的市場地位，承諾在工程建設、外包服務等相關領域給予中通服平等的市場競爭地位。
公司治理國際化。中國電信輔業改製上市前是傳統國有企業，各項決策均須通過行政手段，嚴格按照上下級關係實施公司治理。中通服成立後，按照國際最佳公司治理結構指引，建立健全公司治理結構。中通服董事會由獨立非執行董事、非執行董事和執行董事組成。獨立董事占董事會成員的一半以上。公司董事會下設的薪酬委員會、提名委員會、審核委員會、行使優先購買及優先受讓權委員會和不競爭承諾審議委員會的成員均由獨立董事擔任，公司相關的重大決策都要經過各專門委員會通過後提交董事會和股東會議決策。公司董事長及首席執行官（CEO）分由兩人擔任，董事長由非執行董事擔任，CE0由執行董事擔任，作為股東，中國移動和中國聯通也分別推薦集團副總經理擔任中通服的非執行董事。這些公司治理結構上的安排為中通服建立規範的法人治理結構，改善內部管理，提供了製度保障。
關聯交易規範化。中國電信既是中通服的控股股東，也是公司的最主要客戶。來自中國電信的收入構成關聯交易，並構成了公司業務收入的重要組成部分。為了規範操作，在業務上，中通服與中國電信均是以招投標等市場化方式進行合作，以持續性契約的方式加以確定，主輔業上市公司分別與中國電信簽訂了關聯交易協議，申請了關聯交易額度，確保關聯交易規範透明，並分別提交由控股股東放棄投票權的股東大會上審議批準。為了加強關聯交易管理，主輔業上市公司共同成立了由高級管理人員組成的關聯交易協調委員會，委員會下設由財務、法律、市場等部門人員組成的工作組，專門負責雙方之間關聯交易的管理，包括會計核算、定期對賬、流程梳理、管理培訓以及實地巡查等，確保關聯交易規範操作。
經過一係列精心安排，中通服成為國內唯一一家為全部電信運營商同時提供服務的大型電信服務商。在2006年11月9日通過香港聯交所聆訊後，12月8日，中通服在香港掛牌上市，共發行H股14.8億股，占發行後總股本的27.27%,按發行價每股2.20港元計算，共融資32.6億港元，首批6省上市之後，中國電信於2006年12月立即著手重組江蘇、安徽、江西、四川、重慶、湖南、貴州、雲南、廣西、陝西、甘肅、青海、新疆等13省（區、市）的輔業重點業務資產。13省（區、市）納入上市收購範圍的淨資產為46.3億元，約占13省（區、市）淨資產的48％，納入上市的資產屬性為輔業上市公司確定的主營業務所需的經營資產。2007年8月31日，中通服發布公告，宣布成功向中國電信收購13省（區、市）重點業務資產，從而實現中國電信輔業重點業務資產的整體上市。中通服H股股票發行價為每股2.20港元，較發行前每股淨資產1.52元人民幣溢價幅度約為49％，該價格對應2006年市盈率為17倍。上市當日股票最高價為每股4.22港元，收盤價每股4.08港元，較發售價格上漲85.5%，實現了國有資產的巨大增值。收購公告日股價超過5.2港元，並延續利好態勢在後兩個月衝上每股7.5港元。