2005年底，中國機械工業集團有限公司啟動汽車板塊整合，重組6家麵臨不同困難的弱小企業，成立中國汽車工業國際合作總公司。在短短5年時間裏，以優化產權配置為基礎，通過清理整合資產、重建人力資源體係、製定發展規劃、開拓多元市場、塑造行業品牌等一係列措施，中國汽車工業國際合作總公司產生“聚變”反應，煥然新生，為弱小企業如何在激烈的市場競爭中生存和發展探索了有效途徑。
2012年4月25日至5月2日，第十二屆北京國際汽車展覽會在北京中國國際展覽中心（天竺）新館及中國國際展覽中心（靜安莊）2012年北京國際車展同期舉行。來自全球14個國家和地區的2,000家中外汽車及零部件廠商齊聚本屆北京車展，共展出車輛1,125台，全球首發車120台，其中跨國公司全球首發車36台，跨國公司亞洲首發車35台，概念車74台，新能源車88台。這些數字充分體現了全球汽車行業對北京車展的高度認可及關注，更加鮮明地凸顯了北京車展的高品質和國際化水平。來自包括中國在內的44個國家和地區的4,000家媒體注冊參展，其中國外媒體499家，國外記者1,050名，共有12,600名中外記者對車展進行了及時、全麵、精彩的報道。展會期間，共有80萬觀眾到場參觀，盛況空前。
可是誰能想到，在2005年完成重組之前，北京國際汽車展覽會的主辦企業中國汽車工業國際合作總公司（以下簡稱中汽國際），還僅僅是中國機械工業集團有限公司（以下簡稱國機集團）旗下6家困難重重的小弱企業，甚至連能否生存下去都是問題。
家家有本難念的經
“底子薄”、“基礎差”、“實力弱”、“問題多”，類似這樣的詞語常常被用來概括描述中汽國際重組前6家弱小企業的境況，但上述描述在親曆了重組的人看來，仍然是有所保留的。這到底是怎樣的6家企業呢？
中國機電廣告公司--原機械電子工業部於1988年成立的國有企業，1997年授權國機集團統一管理。1999年並入中國工程與農業機械進出口總公司，注冊資本226萬元，主要從事籌組廣交會工程農機展區工作和廣告發布等業務。
截至重組前的2005年12月31日，公司資產總額為2,216萬元，所有者權益總額為459萬元，其中實收資本為226萬元。2005年末主營業務收入2,885萬元，利潤總額205萬元。
中汽對外經濟技術合作公司（以下簡稱中汽技術）--原中國汽車工業總公司於1993年成立的國有企業，2003年中國汽車工業總公司撤銷後，經國務院國資委批準劃入國機集團，注冊資本1,000萬元。公司創辦的北京國際汽車展覽會有一定的規模和影響，是公司生存的唯一利潤來源，但受幾家聯合辦展企業的排擠，麵臨業務流失的風險。
截至重組前的2005年12月31日，公司資產總額為5,347萬元，所有者權益總額為3,290萬元，其中實收資本為1,000萬元。2005年末主營業務收入8,000萬元，利潤總額254萬元。
中汽人才交流中心（以下簡稱中汽人才）--原中國汽車工業總公司於2000年成立的國有企業，2003年中國汽車工業總公司撤銷後，經國務院國資委批準劃入國機集團，注冊資本10萬元，主營業務為收集、整理、儲存和發布人才供求信息，組織人才培訓，保管流動人員人事檔案等。
截至2005年12月31日，中心資產總額為48萬元，所有者權益總額為33萬元，其中實收資本為10萬元。2005年末主營業務收入75萬元，利潤總額2.6萬元（實際潛虧）。
中汽汽車及配件銷售職業培訓服務有限公司（以下簡稱中汽培訓）--由原中國汽車工業總公司和武漢理工大學於1999年共同出資組建的有限責任公司，其主營業務為汽車配件銷售方麵的培訓、谘詢服務。注冊資本為50萬元，股權結構為：原中國汽車工業總公司持股60%，武漢理工大學持股40%。2003年11月，原中國汽車工業總公司所持有的60%股權無償劃轉至國機集團。
截至2005年12月31日，公司資產總額為46萬元，所有者權益總額為43萬元，其中實收資本為50萬元。2005年末主營業務收入16萬元，利潤總額2.7萬元（實際潛虧）。
中國汽車工業谘詢發展公司（以下簡稱中汽谘詢）--原中國汽車工業總公司於1987年12月成立的國有企業，1993年隸屬關係劃轉至原機械工業部，2003年經國務院國資委批準，其資產財務關係劃入國機集團並成為其直屬企業，注冊資本128萬元，主要從事汽車工程谘詢、技術谘詢等業務。
截至2005年12月31日，公司資產總額為192萬元，負債總額為837萬元，所有者權益總額為-645萬元。2005年主營業務收入175萬元，虧損55萬元。
北京汽車工業發展研究所（以下簡稱汽車研究所）--原機械工業部於1994年成立的事業單位，1999年轉製為科技企業並劃轉至國機集團，成為其直屬企業，注冊資本85萬元，主營業務為汽車工業發展規劃的研究與谘詢等。
截至2005年12月31日，研究所資產總額為12萬元，負債總額為140萬元，所有者權益總額為-128萬元。2005年主營業務收入21萬元，虧損46萬元。
6家企業的賬麵總資產為7,859萬元，負債總額為4,821萬元，賬麵淨資產隻有2,847萬元。在6家企業中，兩家企業已經嚴重資不抵債，停業和連續虧損多年；兩家企業淨資產不足50萬元，勉強維持。2005年6家企業總共實現營業收入11,172萬元，利潤363萬元。
不難看出，重組前的這6家企業問題重重：資產規模過小，實力不濟，發展基礎極其薄弱；資產質量差，常年無業務開展；管理極其混亂，棘手問題很多，法律糾紛不斷；業務單一，後勁不足，潛在風險巨大；所處行業競爭激烈，國際國內對手實力強勁，發展前景黯淡。
不拋棄、不放棄
如何處理弱小企業，曆來是國有企業改革發展的一個難題。概括起來，不外乎兩條路：一是退出市場競爭，二是通過市場競爭贏得生存和發展。
20世紀90年代到本世紀初，在深化國有企業改革的實踐中，許多弱小國有企業按照“抓大放小”“抓大放小”，是中共十五大對國有企業改革的一次戰略性調整。即：以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有製和跨國經營的國有大企業集團；采取改組、聯合、兼並、租賃、承包經營和股份合作製、出售等形式，加快放開搞活國有小型企業的步伐。政策的要求，以多種形式退出國有序列，雖然減輕了國有企業改革發展的負擔，但是卻留下了些許的遺憾。回想那個年代，恐怕最令人印象深刻的就是不斷回響於耳邊的“破產”和“下崗”了。
國機集團則選擇了另外一條道路，即通過優化產權配置，整合弱小企業，形成優勢互補，參與市場競爭。
根據集團整體發展戰略，國機集團將裝備製造業和現代製造服務業作為集團業務發展的核心，對業務發展形態定位為“裝備製造業、現代製造服務業”兩大領域和“機械裝備研發與製造、工程承包、貿易與服務”三大主業，並將三大主業細分為工程總承包與區域開發運營、設計谘詢、電力裝備、農林機械、工程機械、智能製造裝備、綠色新興產業裝備、機電產品貿易與服務、汽車業務、金融與投資服務等多個核心業務板塊，進行分板塊整合，並推動分板塊企業整體上市，在各自行業中形成相對競爭優勢，打造若幹具有核心競爭力的子集團。在這一戰略思想的指導下，國機集團先後啟動了集團工程機械、農業裝備、汽車業務等業務板塊的資源整合工作，其中，無疑以汽車板塊的整合最為動人。
2005年底，國機集團根據6家企業出現的困難和問題以及整合汽車服務板塊的戰略需要，決定對這6家企業進行重組，成立中國汽車文化傳媒公司。隨後，國機集團迅速組建了重組領導小組，開始正式推進6家小弱企業的重組整合工作。重組領導小組從風險控製和可行性等幾個方麵進行了廣泛走訪和充分調研，對重組企業各自情況進行了深入了解。
11月23～26日，重組領導小組組長、原中汽對外經濟技術合作公司總經理劉敬楨帶隊進駐問題最為嚴重的中國汽車工業谘詢發展公司和北京汽車工業發展研究所開展現場調查；28日，重組領導小組到中國機電廣告公司調研，對用中國機電廣告公司更名帶來的影響進行了詳細研討，並提出了解決方案；29日，重組領導小組與會計師事務所座談，詳細了解中汽谘詢的實際情況，為製定重組方案提供了比較準確的資料。
經過認真分析和論證，重組領導小組提出了“以中國機電廣告公司作為主體更名升級，將其他5家企業資產劃轉進入”的重組方案，同時申請購買國機集團辦公樓的一部分作為重組後新公司的辦公地，並把公司名稱由此前確定的“中國汽車文化傳媒公司”改為“中國汽車工業國際合作總公司”。