此方案迅速上報國機集團，並獲得批準。12月29日，國機集團在本部19樓大會議室舉行中汽國際成立暨揭牌儀式。
“集團不拋棄，我們不放棄”，這就是中汽國際煥然新生的起點。
明確發展戰略，中汽國際揚帆起航
2005年12月30日淩晨兩點，窗外寒風凜冽、夜色深沉，但會議室裏的會議還在繼續--這是中汽國際宣布成立當天召開的第一次黨政聯席會擴大會議，討論中汽國際的發展戰略。會場氣氛沉默得有些壓抑，時任中汽國際總經理的劉敬楨首先打破僵局:“要立須先破，無論付出多大的代價，也要讓這個企業活下去，而且要讓大家活好、活得有尊嚴！”
但是，麵對困難重重和家底空空的情況，要大家活好、活得有尊嚴談何容易？
重組之初，中汽國際隻有一個北京車展業務，但也幾近出局。窮則變、變則通，為了生存和發展，中汽國際明確提出必須打破原來文化傳媒公司的單一定位，要走“業務多元化、投資產業化、市場國際化、經營品牌化、管理集團化”的長遠、持續、穩健發展之路，並結合公司實際情況，具體提出了工程成套、國際貿易、實業投資、國際展覽、文化傳媒等五大業務板塊和以“展覽穩企、實業強企、貿易富企、人才興企、管理活企、文化旺企”為核心的“一五”發展戰略規劃：工程成套板塊以電站成套設備出口和船舶建造出口為主導業務，積極探索開發高端工程承包市場；國際貿易板塊以汽車整車及零部件、機電產品、工程農機、原材料、油品等進出口為主導業務，依托行業積澱和資源，大力培育自有品牌產品出口，積極運作，穩健發展，塑造規模效益型業務集群；實業投資板塊以汽車園區、汽車整車、汽車零部件和高精尖產品生產為主導業務；國際展覽業務以國際品牌展、國內綜合展和海外自主品牌展為主導業務；文化傳媒板塊以廣告策劃、行業谘詢、人才交流為主導業務，立足汽車與機械等傳統行業領域，並借力所屬多元業務，培育成極具發展空間的後盾型朝陽產業集群。
這一係列令人眼花繚亂的思路在當時極具衝擊力，但同時，不解和質疑的聲音不絕於耳。但是，劉敬楨很清楚，畏葸不前、因循守舊沒有出路：“必須全力推進戰略實施，必須統一思想，沒有條件創造條件也要幹！”
不破不立，深度整合開始
確定了新的發展戰略後，企業整合立即開始。但是，將6個不同背景文化、不同理念的企業整合在一起，絕非易事。
產權融合是企業整合的基礎和關鍵，破局首先從資產清理整頓開始。由於重組涉及子、孫公司30多家，絕大部分為虧損企業，為理順管理體製，中汽國際加大力度對全資、控股和參股公司進行了全麵清理，出台了《關於中汽國際對所屬公司的清理調整方案》，做出了關閉三級及以下公司、加大力度清理整頓二級公司，對管理混亂、經營無序、長年虧損的企業限期關停並轉的決定，對公司的長期對外投資進行了清理。對於資產質量和經營狀況較好、但已喪失管控能力的三級子企業，如中汽技術所屬北京龍運汽車貿易發展有限公司（持股51%）、北京秘苑定食餐飲服務有限公司（持股50%），采取進場交易的方式對外轉讓。通過轉讓上述兩家企業的股權，中汽國際分別回收現金331.5萬元和80萬元。對於資產質量和經營情況較差的三級子企業，如中汽技術所屬北京達運汽車貿易公司（持股100%）和深圳市中汽進出口有限公司（持股22%），予以清算注銷。對於問題較多且較為複雜的二級子企業如中汽谘詢，也進行了清理整頓。
資產整合完成後，進入職能整合階段。中汽國際對職能管理部門進行合並壓縮，即中汽技術等5家劃入企業不再另設辦公室、人事部、財務部等職能管理部門，其管理職能由中汽國際的相關部門統一負責，既減少了人員，又控製了風險。同時，業務部門根據業務發展方向進行了分類整合，成立了與五大業務板塊相應的五大事業部，即“工程成套事業部、國際貿易事業部、實業投資事業部、國際展覽事業部、文化傳媒事業部”，並明確了各事業部的組織機構和人員安排。
隨著職能整合的進行，人員整合也開始著手進行。由於半數以上人員需要清理，一時間人心惶惶，幾乎沒人再有心思搞發展。為妥善處理和解決人員這一棘手難題，中汽國際花費了大量精力，無數次開會討論，無數次開展對話活動，出台了各項配套措施，采取了公司整體轉讓、提前退休或內退、解除勞動關係、下崗分流、買斷工齡等多項靈活措施，有效地防止了矛盾的激化，較好地解決了這項難度極大但又對今後持續、健康發展至關重要的工作。經過清理整頓，中汽國際在崗員工由重組之初的200多人精簡到50多人。
重建人才體係，為發展提供持續動力
資產整合、職能整合和人員整合完成後，中汽國際已經具備了騰飛的基礎。為了給未來發展提供持續動力，吸納一些有能力、有技術的年輕隊伍加入，並給予他們盡可能多的實踐機會，將他們培養成專業人才，成為公司發展的又一目標。
“在很多大的集團公司，很多人一輩子能做一兩個大的項目就不錯了，但在中汽國際，員工就有機會做很多項目。”不少年輕員工這樣說。
為進一步完善人力資源體係，服務於整合完成後的業務結構和職能結構，中汽國際於2006年底出台了《中汽國際人力資源發展規劃》。這一規劃的指導思想就是“讓想幹事的人有機會，讓能幹事的人有舞台，讓幹成事的人有地位”。
2006年起，中汽國際實施“全體起立，重新就座”的全員競聘上崗製，即員工的崗位並不是固定的，年末的時候全員競爭上崗，實現人才的合理流動。全員競聘製實現了員工由“讓我幹”到“我要幹”的思想觀念的轉變，既增強了員工的危機意識、競爭意識，又為全體員工營造了一個能上能下、能進能出的競爭機製，從而實現合理的人才流動，在中汽國際內部形成了正確的用人導向，激發了員工的工作熱情和活力。
同時，“四五六”建設活動也在中汽國際上下廣泛開展。所謂“四五六”是指，開展“四好班子”建設活動，按照“品質、能力、溝通、創造、合作”的“五C”標準培養人才，努力打造“學習型、嚴謹型、節約型、創造型、和諧型、愉悅型”的“六型”團隊，著力構建一支具有共同價值觀、認同公司企業文化、擁有複合型知識結構、具備團隊合作精神、具有戰鬥力的人才隊伍，為中汽國際全麵發展提供有力的人力資源保障。
中汽國際還努力完善經營績效考核體係，嚴格做好經營業績考核工作，推進公司薪酬體係改革工作，穩步提高職工收入水平。此外，還出台了《員工職業發展計劃實施辦法》、《人才培養導師製暫行辦法》、《員工輪崗暫行辦法》、《崗位競聘暫行辦法》，采取多項措施為員工搭建職業發展的平台。
重組一年後，中汽國際打造出了一支層次清晰、後備充足的優秀管理和經營人才梯隊。5年後，中汽國際新增員工超過百人，且年輕員工比例超過三分之二，整體素質非往昔可比。這些新鮮血液成為中汽國際重組發展的重要力量。
重塑企業文化，凝聚核心價值體係
真正完成重組，不僅僅是“形”的對接，文化的融合、變革與再造也尤為重要。以產權融合為基礎完成資產、職能和人員的整合，確保了企業文化重塑不會形成兩張皮。
由於原有6家企業分別屬於機械和汽車兩大行業，有的危機感不強，有的開拓創新能力弱，有的缺少市場意識……這些文化上體現出來的差異、摩擦甚至衝突，如果不在盡可能短的時間內消除，輕則使重組周期大大延長，嚴重的還會葬送重組的成果。中汽國際審時度勢，在重組之初就把再造全新的企業文化作為重點工作，深入挖掘優秀文化理念，遵循“規章製度上取長補短、整合過程上循序漸進、思想理念上逐步融合”的原則，塑造組織文化，結合中汽國際自身戰略發展目標，形成了共同的企業價值追求，從而在一個高起點上構建更具生命力、凝聚力的具有中汽國際特色的優秀企業文化。
通過“在思想上深植文化，在行為中踐行文化，在活動中詮釋文化”，使中汽國際的文化理念深入人心。事實上，中汽國際的企業文化在企業中起到凝聚人心、鼓舞士氣、嚴律操守、提高效率的作用，最終目標是要在提高廣大員工素質的基礎上，實現員工、企業和社會的和諧發展。
通過各種製度的執行和措施的落實，公司內部形成了積極向上、朝氣蓬勃的文化氛圍，在此基礎上，公司於2006年底適時推出了《中汽國際企業文化綱要》，使“公司精神--真心愛護員工，誠心服務客戶，實心創造未來”得到徹底的貫徹。
創新突破，打造一流品牌
完成整合後的中汽國際輕裝上陣，銳意改革，大膽創新，走上了“科學發展，特色崛起”的發展道路，打贏了一場場艱苦戰役，打造了一個個一流品牌。
展覽業務成為改革創新的第一陣地，而北京車展則是關鍵的第一戰。中汽國際前身之一，中汽對外經濟技術合作公司曾經是北京車展的元老級組織者，但由於公司實力弱小，受到了其餘辦展企業的排擠，地位岌岌可危。為了維係辦展權，中汽國際經過多次協調，曆盡艱辛，才得以保住北京車展這個意義重大的項目。