深港澳車展的培育也是嘔心瀝血。中汽國際於1991年開辦深圳車展，2006年、2007年深圳相繼出現了另外兩個汽車展覽會--“深圳汽車嘉年華”和“深圳國際汽車文化博覽會”。“三足鼎立”，無序競爭，中汽國際的車展麵臨極大的挑戰，招商一度陷入困境。為了實現“三展合一”，公司主要領導多次赴深，希望促成合作。經過艱辛談判和鬥爭，終於贏得三方合一的局麵，通過創新模式，實現了合作共贏，開創了深圳－香港－澳門車展的新天地。
上海國際汽車零配件、維修檢測診斷設備及服務用品展覽會（上海國際汽車零配件展）集合主辦雙方的優勢資源，實現了快速發展。2004年，兩年一屆的上海國際汽車零配件展開展，首屆麵積隻有6,000平方米。就在這樣的基礎上，中汽國際憑借堅忍不拔的意誌、踏實肯幹的態度、專業周到的服務和頑強開拓的精神，贏得了合作夥伴世界展覽巨頭德國法蘭克福展覽公司的認可。2006年第二屆上海國際汽車零配件展麵積2.3萬平方米，原定兩年一屆的展會改為一年一屆。2007年的展會結束不到兩個月，法蘭克福展覽（上海）有限公司便與中汽國際簽署協議，將雙方的合作期限由6年改為無限期，中汽國際的戰鬥力得到認可。2011年，第七屆展會麵積達到16萬平方米，2012年展會麵積達到20萬平方米左右。憑借專業操作和精準定位，尤其是中汽國際轉變思想觀念、加大改革創新力度，這個年輕的展會很快脫穎而出，已經成為位列全球第二，亞洲第一的汽車零部件展會。
海外自主品牌展是業務創新的一個實例。中汽國際成立時，僅有10多個代理出國展覽項目，不僅盈利能力弱，而且毫無話語權。隨著市場競爭的加劇，出國展覽業務已經陷入了十分尷尬的境地：一方麵，國外名牌展覽項目資源緊張，國內組團企業拿到的攤位越來越少；另一方麵，由於出國展覽門檻低、操作簡單，國內組團企業難以形成品牌效應，私人展覽公司又如雨後春筍般湧現，成本較高的國營組團企業將難以生存。此外，國外展覽巨頭自己開始招展，公司海外展覽業務的發展空間越來越小，傳統的打工、當保姆等低端模式已難以長久。中汽國際主要領導多次明確強調必須開拓海外自主展會，改變為他人“打工、當保姆”式的經營方式，要做“主人”，在國外開辦自主品牌展覽會。經過慎重思考和充分論證，中汽國際選擇了中亞和南美作為目標市場，“中國工業產品（烏茲別克斯坦）展覽會”和“中國工業產品（委內瑞拉）展覽會”應運而生。展會效果超出了所有人的預料，這種高層次、高水準、高效率的展會受到了國內外企業的極大歡迎，也得到了中國和舉辦國政府高層領導的高度讚揚和支持。隨後，印度、巴西、尼日利亞等市場相繼開拓。
印度電站項目的“從無到有、從小到大”是中汽國際業務創新的典型。2006年初，剛剛成立的中汽國際偶然得到一個機會：電力短缺的印度，一家客戶有意購買中國的電站設備，公司主要領導決定抓住機遇，嚐試開發新的業務。項目團隊立即組建，市場調研隨即展開，“從無到有”的拓荒之旅在外部的懷疑中開始了。在印度，7天時間拜訪十多個客戶，每天睡眠時間平均不到3個小時；在國內，一次次碰壁後終於找到了合作夥伴；麵對印方銀行的質疑，中汽國際主動聯係銀行和信保機構，協調哈電集團、南汽集團等各方資源；麵對專業人才匱乏，公司主要領導親力親為，指導項目推進。一年多後，硬是將這所有人眼中不可能完成的任務變成了現實。隨著公司實力的壯大和人才經驗的積累，中汽國際不斷提高出口電站機組的級別，從25MW、60MW到135MW、350MW，5年間完成及正在執行的出口電站共計12套，在印度市場上樹立了良好形象。此外，中汽國際還大力開拓船舶出口等新業務，2007年8月，出口新加坡的第一艘100米工作駁船順利下水，2009年7月出口韓國的工作駁船下水，船舶業務快速拓展到東亞、東南亞等鄰近市場。
與開拓電站業務一樣，開辦汽車園區、生產特種車的想法最初也遭到了大家的質疑。中汽國際一方麵進行專業論證和市場調研，降低風險；另一方麵積極完善項目方案細節，確保切實可行，並最終獲得了集團公司的認可，讓這個已經在投資項目評審會上被否決的項目死而複生，有了一線生機。如今園區高效的收益回報、特種車良好的市場反響、真空科技的光明前景讓人們看到了中汽國際投資產業的實力和效果。就這樣，從單一到多元，從服務到實業，從國內到國際，在一次次的否定和懷疑中，中汽國際毅然堅守著一個個項目，一點點構築起五大業務板塊的框架，一步步奠定發展的根基。
隨著業務的發展，中汽國際在展覽、電站出口、實業投資等領域打造了一批精品項目，樹立了良好的品牌形象，贏得了各方的一致認可和廣泛讚譽。
在展覽業務方麵，北京國際汽車展覽會位列亞洲第一，是世界五大A級車展之一；上海國際汽車零配件展覽會已經成為亞洲第一、全球第二的行業盛會，被譽為“行業奇葩”；中國（太原）國際卡車暨物流展覽會成為首個由商務部批準舉辦的國家級、國際性卡車物流專業展覽會，躍居亞洲第一、全球前列。深圳-香港-澳門國際汽車博覽會、沈陽國際汽車工業博覽會、杭州國際汽車工業博覽會等地方車展均突破了 十萬平方米大關，成為國內前十位的汽車盛會。中國工業產品（委內瑞拉）展覽會、中國工業產品（烏茲別克斯坦）展覽會、中國工業品（尼日利亞）展覽會等海外自主品牌展也都形成了較強的品牌號召力。同時，中汽國際作為“中國自主品牌最多、綜合實力最強、規模和影響力最大的展覽集團”的地位已經得到了各界的廣泛認可。
工程成套業務方麵，中汽國際在印度電站市場已經形成了滾動發展的良好局麵，品牌形象和市場號召力日益提升，“CNAICO”已經成為印度電站市場的知名品牌。
實業投資方麵，中汽國際投資的北京百旺綠穀汽車園區、威海智德真空科技有限公司、查特中汽深冷特種車（常州）有限公司、常州威士頓有限公司等在相關行業內均擁有很高的知名度和市場影響力。
一串數字，詮釋“聚變”成效
5年來，中汽國際立足市場，深度進行產權結構調整，創新經營模式，實現資源優化配置，形成了“五駕馬車均衡前進、三大產業協調發展”的良性互動局麵：工程成套業務領域逐漸成熟，穩健發展；國際貿易業務領域成效顯著，厚積薄發；實業投資業務領域鞏固加強，基礎牢固；展覽經營業務領域發展迅猛，勢如破竹；文化傳媒業務領域穩步恢複，拓展有序。
2005～2010年，中汽國際“一五”規劃期內，資產總額、所有者權益總額、營業收入、利潤總額等主要經營指標連續實現翻番，保證了國有資產的保值增值。2010年，中汽國際實現經營收入超過15.2億元，是重組時的14倍；實現利潤總額1.22億元，是重組時的34倍；實現歸屬於母公司所有者的淨利潤7,884萬元，是重組時的35倍；資產總額達8.53億元，是重組時的11倍；歸屬於母公司的淨資產為1.6億元，是重組時的5.3倍；淨資產收益率（不含少數股東權益）為63.65%；國有資產保值增值率高達153.14%。
從重組到2010年底，中汽國際累計實現上繳國機集團資本收益4,046.2萬元，等於期初淨資產3,051萬元的1.33倍，5年間國機集團收回了1.33個中汽國際。按累計實現的母公司淨利潤13,228萬元計算，5年間，淨賺回4.3個中汽國際。在國機集團所有的全資子公司中，對國機集團資本貢獻、人均貢獻名列前茅。
5年來，重組6家弱小企業成立的中汽國際在戰略定位、業務結構、管理構架，產值產量等各方麵都發生了根本性的質的變化，攤開的指頭握成了有力的拳頭，形象、業務、管理和文化已經完全融合在一起，在激烈的市場競爭中表現出強大的生命力，因此被形象地稱作“聚變”。正如中汽國際員工在重組5年之際寫道：
曆史不會忘記，
少得可憐的資源，
竟然創造了連年翻番的業績，
聚變，
讓六個輕質元素變重，
同時迸發出巨大的能量。
於是，
中汽國際，
初生孱弱之軀，
已然充滿活力。
專家點評
國機集團以產權結構重構為基礎，整合6家弱小企業成立中汽國際，並在短短5年時間內發展成為1家特色鮮明、主業突出、業務多元、體製健全、管理有序、團隊有力、文化健康、品牌優良、擁有核心競爭力和發展潛力的綜合性新型高新技術企業。本案例說明，競爭性弱小的國有企業以優化產權配置為基礎進行重組整合，通過再造產權結構、健全管理體製、整合各類資源、發揮互補優勢，也能夠適應激烈的市場競爭，實現國有資產的保值增值。