2008年9月，中聯重科借助弘毅投資、曼達林基金和高盛等三家機構的力量，成功實現對意大利機械製造商CIFA的全資收購。得益於弘毅投資、曼達林基金和高盛等3家PE的豐富國際並購經驗，中聯重科以小搏大，一躍成為全球最大的混凝土機械製造企業，在其國際化道路上邁出了非常關鍵的一步。
2011年12月12日，被業界稱為中國經濟領域“奧斯卡”獎的“CCTV中國經濟年度人物評選”在北京嘉裏中心舉行了隆重的頒獎典禮。詹純新憑借其帶領中聯重科在國際並購上的出色表現，當選“2011中國經濟年度人物”。
亮劍，突圍海外
1992年，中聯重科的前身--中聯建設機械產業公司成立。20年來，中聯重科保持了高速發展，年均複合增長率超過60%，生產具有完全自主知識產權的13大類別、86個產品係列、近800多個品種的主導產品，為全球產品鏈最為齊備的工程機械企業，混凝土機械和起重機械兩大業務板塊均位居全球前兩位。2011年，中聯重科下屬各經營單元實現銷售收入近850億元，利稅超過120億元，員工3萬餘人，在全球工程機械行業排名第7位。
工程機械行業是一個充滿競爭的行業，恰如逆水行舟，不進則退。
一直以來，固定資產投資都是中國經濟高速增長的重要拉動力，因為工程機械行業與固定資產投資直接相關而受益，在過去的10年間保持了20%左右的複合增長率。但是，廣闊的市場同樣吸引了眾多參與主體，隨著國內外工程機械企業的不斷增多，規模不斷擴大，國內工程機械市場逐漸飽和，工程機械行業潛在的產能過剩問題也逐漸顯現，競爭更顯激烈。
海外艦隊來勢洶洶。國際著名工程機械公司攜雄厚的資本、先進的產品技術和營銷手段，一頭紮進中國機械市場之海，已攪起驚天巨浪。如卡特比勒注資20億美元，與山東山工機械有限公司簽訂了合作協議，收購後者部分股權，而這隻是其中國淘金計劃的第一步；日本的小鬆則以合資建廠的方式吹響了進軍中國市場的號角。
本土艦隊加速變革。中國著名工程機械企業在經過不斷地革新技術和營銷手段的同時，紛紛加快了以上市或合作方式為主的融資進程和企業規模整合，以期規避出局風險和獲得更大發展。
國內市場激烈競爭的格局迫使國內機械工程企業要麼必須尋求規模、技術、管理的製高點，要麼尋找新的市場。同時，國際工程機械市場卻表現出巨大的誘惑，特別是東歐、南歐、南亞、非洲等新興市場顯現出巨大的發展空間，吸引了全世界的目光，但這些市場的開拓需要國際水平的品牌資質。
一方麵是國際巨頭們逐鹿中原的急促蹄聲和國內眾品牌的刀光劍影，另一方麵是國際市場的誘惑，中聯重科做出了突出重圍的決定，決心走國際化經營的道路。
於是，如何推進國際化戰略，發展成為大型工程機械跨國公司，就成為中聯重科亟待解決的戰略性課題。此時的中聯重科，雖然在國際市場上還具有一定的價格優勢，但是由於欠缺核心技術、銷售網絡、國際化經營人才和國際知名度，一時還難以跟國際巨頭一較高下。
通常而言，控股經營的國際化道路有兩種方式：一是靠自我發展，即自己投資新建海外工廠，如華為和海爾等就是照此模式走向世界；二是通過資本運作方式進行跨國並購，包括當年帶給全世界驚訝的聯想並購IBM個人電腦業務等。比較而言，前者投資大、耗時長；後者並購及整合風險較大，但是成效快，還可以同步引進先進技術、管理和人才。對中聯重科而言，跨國並購可以在最短時間內補齊自己的短板，對成功實施國際化戰略具有重大意義。因此，經過反複比較，並結合在國內進行並購重組的經驗，中聯重科最終選擇了跨國並購的方式。突圍海外之戰，就此亮劍。
揚帆，目標CIFA
第一槍瞄準誰呢？就在中聯重科為此困擾之際，目標自動送上門了。2007年6月，意大利工業城市米蘭曝出一條消息：意大利混凝土機械生產企業CIFA公司準備出售。一石激起千層浪，全球22家同行聞風而動，其中就包括了來自中國湖南的中聯重科。
CIFA成立於1910年，兩個意大利家族--馬裏奧家族和切切尼家族，各持50%的股權。CIFA在成立之初主要從事鋼筋混凝土鋼製模具等產品的製造和銷售，20世紀50年代將業務拓展到混凝土攪拌車、混凝土泵車、攪拌機及混凝土運輸設備等重型機械設備的設計、生產和銷售，是一家曆史悠久的意大利工程機械製造商。
2001年，由於馬裏奧家族和切切尼家族在經營事務上產生分歧，共同決定將CIFA轉讓給1個私募股權投資團隊。在這個投資團隊的管理下，CIFA保持了良好的發展，在意大利擁有7家生產廠，在美國和墨西哥設有2個售後服務機構，2007年CIFA在混凝土設備行業排名世界第三。按照國內會計政策調整，CIFA在2007年的營業收入約3.04億歐元，利潤為3,195萬歐元，淨利潤為1,715萬歐元；2008年1～4月，CIFA的EBIDA（息、稅、折舊及攤銷前利潤）增長19%，實現利潤2,000萬歐元左右。
在中聯重科看來，CIFA擁有國際知名的品牌，全球化的銷售網絡，領先的技術工藝，優異的產品質量，完善的售後服務，這些都是國內混凝土製造商所欠缺的，CIFA與中聯重科具有更多的互補性。
一是CIFA具有中聯重科不具備的先進技術，收購它可以實現中聯重科混凝土機械產品與製造技術的國際化跨越。
二是它們在全球的銷售網絡交叉很少，互補性很強。中聯重科85%的銷售市場都在中國，其餘在非洲和中東地區；CIFA的營業收入中有70%來自歐洲，其餘的來自波斯灣、南美洲和非洲地區。收購CIFA能夠使得中聯重科將市場領先地位拓展至歐洲，以及抓住迅速發展的新興市場機會，如俄羅斯和印度。通過對銷售網絡的整合，能實現在國內外市場份額的共同提升。
三是通過收購CIFA，中聯重科也能夠在企業管理方麵快速提高水平。2007年，擁有984名員工的CIFA共計投入固定資產和流動資產20.4億元，形成主營業務收入31.5億元，相比之下，國內同行業領先企業在同樣資產投入的情況下，人均創造主營業務收入隻有CIFA的十六分之一。人均勞動生產效率的這種巨大差距將直接轉變成中聯重科提升效率、改善管理的動力。
四是在國際市場開拓和客戶服務方麵，CIFA比中聯重科更具有比較優勢。例如，大部分海外用戶特別是歐美地區的用戶對中國製造的混凝土機械產品不了解，要獲得海外市場完全認可並進入市場成熟期還需要較長時間。CIFA可以幫助中聯重科彌補這方麵的不足。
五是提升自身產品競爭力。與行業競爭對手相比，CIFA是唯一一家能夠全麵提供各類混凝土設備的提供商，其核心競爭優勢在其產品的性價比較高，相對於Petzmeister和Schwing公司，CIFA產品具有10%～20%的價格優勢；相對於亞洲混凝土機械製造商，CIFA產品具有較好的技術優勢、更高的品牌知名度和客戶美譽度，這些恰恰是中聯重科所需要的。
六是外溢效應。並購CIFA除了上述正麵效應外，還有一點不能忽視，那就是將帶活一批配套企業。比如中聯重科的油缸廠，以後CIFA的油缸可以全部由它生產；另一方麵，對CIFA來說，采購油缸的價格可以比國際市場低50%，也是有利的。同時，CIFA的訂單由於產能限製目前並沒有得到充分滿足，這部分訂單也可以通過CIFA在中聯重科的幫助下直接在中國設廠進行生產，在中國設廠生產的成本遠低於在意大利本土生產的成本。
最後是機遇問題。全球排位第三的企業要賣，這不是所有的行業都會有的，也不是所有的企業都能碰到的機遇。在混凝土機械行業買了就變成老大，就可以完成向國際一流企業的跨越，這不是常有的機會。
對中聯重科而言，還有一層意義：如果CIFA被競爭對手收購了，中聯重科麵臨的整個行業格局就將完全不同。
再三權衡後，中聯重科的董事會果斷拍板，並購CIFA！
三個PE火槍手
“中國企業初到歐洲做並購會遭遇問題”，曼達林基金執行合夥人傅德拉舉例，比如歐洲的勞工法對企業重組過程中的裁員問題有非常嚴格的規定。“很多中國企業對這個問題以及可能出現的工會反對意見會估計不足。”這些在中國企業眼裏並不突出的問題，卻很有可能成為談判桌上的決勝點。
跨國並購涉及標的企業所在地企業文化、法律法規、會計稅務製度、商業慣例以及工會製度等方麵的差異，風險很大。而除了這些風險，還有很多因素影響著中聯重科並購CIFA的結果。首先是報價問題，競標過程中，如何科學合理地估值報價？其次是資金問題，在當時不穩定的金融環境下，中聯重科能否募集到足夠的資金來完成交易？再次是資本結構問題，融資方式的比例怎麼分配，債務融資和權益融資各占多大的比重，才能最大限度地降低並購風險？還有並購之後的管理整合問題，收購成功後整合困難到底有多大，能否實現真正的融合？最後是宏觀環境問題，當時全球宏觀經濟狀況已經惡化，市場發展態勢已經顯露出危機的跡象，這是更為嚴重的問題。在這種環境下進行跨國並購，對兩家公司的業務會有多大的影響，經濟衰退的市場走勢和政治環境變化是否會成為並購的一場噩夢？
其實，從2001年開始中聯重科與CIFA就有接觸，當年中聯重科引進了這家公司的部分裝備。中聯重科甚至也曾提出過收購，但當時控製CIFA的兩個家族“一個讚成，一個反對”，所以未果。再次下決心收購CIFA之後，為了更好地應對各種風險，提高並購的成功性，詹純新首先做了一個具有決定性意義的安排：邀請弘毅投資作為共同投資人一起來做這個收購。畢竟，與專業的投資機構相比，中聯重科並不熟悉國際並購的“遊戲規則”。
2007年6月24日，一個電話讓弘毅投資的總裁趙令歡終止了正在進行的重要會議，搭乘最近的一次航班飛抵長沙。電話正是來自詹純新，他告訴趙令歡，中聯重科正在計劃一場重大的收購，收購目標是CIFA，弘毅投資的兄弟公司聯想集團並購IBM的經驗可以為中聯重科提供借鑒，因此希望弘毅投資也能加入進來。當然，弘毅投資更為專業的並購團隊和更加廣泛的國際人脈也同樣是中聯重科希望其加入的重要原因。事實上，通過弘毅投資聯係，中聯重科先後得到了畢馬威和高盛資本的強力支持，前者為其進行了盡職調查，詳細了解了CIFA的有關情況；而後者在前期作為財務顧問時為中聯重科出謀劃策，後來甚至幹脆引入其PE團隊成為中聯重科的共同投資人之一，直接拍馬上陣。
作為中聯重科的第二大股東，弘毅投資不僅對中聯重科麵臨的環境和發展戰略極為了解，還與中聯重科具有高度一致的共同利益。對弘毅投資而言，不論是否參與其中，中聯重科並購CIFA都會對自己產生重大的影響，與其被動接受影響，不如主動施加影響。因此，弘毅投資和中聯重科站在了一個戰壕裏。
然而，當趙令歡和他的團隊來到米蘭後，深切地感受到，僅僅由中聯重科和弘毅投資組成的聯盟，這一仗仍然沒有打贏的把握。於是，中聯重科的並購團隊中又加入了曼達林基金。
曼達林是一家由中國和意大利共同設立、專做中國-意大利跨境項目的基金，三大出資人分別是國家開發銀行、國家進出口銀行和意大利聖保羅聯合銀行，甚至還聘請了意大利前總理普曼迪做顧問，代表了意大利本土資源。曼達林基金的幾位創始合夥人在意大利和歐洲有超過25年的做PE、金融從業經驗，非常熟悉意大利的法律法規、財稅政策、社會文化和風土人情，可以幫助中聯重科最大限度地消減稅收成本、有效規避勞資糾紛以及與當地政策的不相容之處，甚至可以發動當地媒體宣傳中聯重科並購對CIFA是一筆“雙贏”的交易，說服或者引導公司管理層以及企業員工正確理解被中聯重科並購的好處。