人獲得巨大成功之後，心態就容易浮躁，浮躁就更讓人覺得要做行業老大，或者是企業巨頭。無止境的衝動，可謂是無止境的追求。
做大，除了規模擴張，除了多元化，還能做什麼？這就是“品牌延伸”——又一個看起來很美的陷阱。
中國企業家開始並不懂得什麼品牌經營、品牌戰略，隻是想做好自己的產品。企業之間的競爭也不過是產品的競爭，後來發展到質量的競爭、服務的競爭以及價格的競爭。1996年以後，當中國的宏觀調控、經濟軟著陸初見成效的時候，中國民企的發展就上了一個新的台階，知道並且開始嚐試品牌經營、品牌戰略。
所以，在中國經濟快速發展的近30餘年中，從最初的產品階段不斷發展，曆經了產品階段、質量階段、價格階段，一直到今天的品牌階段。
現在冷靜地看來，中國民企品牌建設還是較為成功的，湧現出了一大批優秀的品牌。但是，品牌延伸大多成了他們成功後的陷阱與噩夢。
1989年，鄭永剛接手杉杉的前身“寧波甬港服裝廠”。3年後，在人們驚異的目光中，杉杉率先完成了集生產、供應、銷售於一體的市場網絡體係，這也是當時國內服裝界最大的市場網絡體係。依托完備的市場網絡和渠道，杉杉的西服銷售開始迅猛增長，向全國市場擴張，從1993年開始，杉杉西服的市場占有率已在全國服裝品牌中遙遙領先，並由此奠定了其今後連續七年穩坐西服冠軍寶座的基礎。
從1993年到1999年，杉杉占有整個市場份額最高時達37%，利潤率最高時達到行業平均水平的50餘倍。杉杉的飛速發展甚至還引起了國外經濟學家的高度關注，世界經濟論壇連續三年將杉杉評定為“世界經濟高成長性公司”。
但是，杉杉依然沒有逃脫“成功——自負——失敗”的周期律。
福兮禍所伏。這個禍，就是多品牌誘惑。
就在杉杉集團的高盈利和迅猛發展態勢如火如荼之時，1999年10月，杉杉集團鬼使神差地開始“戰略轉型”。已經好了，還要更好；已經多了，還要得到更多。貪欲甚至讓杉杉丟掉根本，要“重新定位其所擁有的核心優勢”。這個重新定位實際上就是莫名其妙地放棄現有的核心優勢——服裝加工和它所依托的全國領先的“完備的市場網絡和渠道”。為了獲得心理平衡，杉杉還美其名曰“壯士斷腕”。
好家夥，把自己的主業都丟掉了，“壯士斷腕”變成了“斷喉”。之後，杉杉轉而將自己的服裝加工廠管理權交於外人手中，實行銷售外包，並將集團的工作重點轉向品牌開發、設計和推廣的“產業高附加值部分”。
十鳥在林不如一鳥在手。杉杉反其道而行之，扔掉手中的一鳥，去逮林中的十鳥。這就是杉杉的所謂“戰略轉型”。
戰略轉型的內容就是多品牌延伸。
多品牌延伸的目標是，除了防彈衣以外，什麼都想做。杉杉運用其幾年經營所獲的豐厚資金和上市後的資金積累，在全國甚至是世界範圍內招聘大牌服裝設計師，並開始向國內的高、中、低檔服裝市場全線鋪開，目標是“囊括中國市場13億消費者的需求”。
於是，以中國馳名商標“杉杉”為依托和領銜，通過與法國、意大利、日本等國際一流公司的戰略合作和聯盟，玫瑰黛薇、意丹奴、瑪珂·愛薩尼等國際品牌在最短的時間內如雨後春筍般出現，杉杉的子品牌開始漫天飛舞。並且杉杉計劃“在2010年擁有30個左右品牌，其中70%為國際品牌”。
然而，這不過是一枕黃粱。
就在杉杉實施多品牌戰略的第二年，即2000年，杉杉品牌在市場的銷售份額出現滑坡，下降額度高達12%，市場份額第一次從“七連冠”的寶座上跌落，並被同處寧波的勁敵雅戈爾成功超越。也就是自那一年開始，雅戈爾就一直牢牢地占據了在中國市場的服裝品牌銷售龍頭位置，並保持至今。
2003年，杉杉如夢初醒，趕緊收攤子。11月，杉杉分別低價將杉杉的全資品牌法涵詩、梵尚轉讓他人。
杉杉成功之後，還是不小心跌入品牌延伸陷阱，不僅失去了行業老大的位置，而且僅新的品牌開發就產生了巨額虧損。