不久，新上任的金佰利中國集團總經理便乘坐專機對全國9個分公司進行考察。各分公司的經理們按最高規格招待他們，擺出了密切合作的態度。雖然高昂的招待費引起了經理們的反感，但他們還是被美國金佰利的氣勢壓倒，舒而美的經理們從金佰利排山倒海的氣勢中感受到金佰利的實力。能在這樣有實力的公司工作，肯定前途無量。分公司經理都很興奮，期待著舒而美有更美好的未來。
金佰利也沒有虧待這些勤奮的中國經理，分公司經理年薪20萬元，與原來少得可憐的工資相比，簡直有天壤之別。經理們感到自己被尊重，價值得到了體現，士為知己者死，於是他們更賣力地為集團工作。
收購舒而美之後，金佰利在一年的時間裏果然遵守收購之初許下的諾言，大膽讓權。李鴻誌領著昔日的部下，在中國的市場上繼續橫刀立馬。一段時間內，舒而美品牌銷售取得較好的成績，同時金佰利公司的其他品牌，如高潔絲、金貝貝、舒潔等高端產品在中國市場都能看到蹤影，金佰利實現了登陸中國的第一步。
“裂縫”
風雲突變。1996年，金佰利突然改變收購之初許下的諾言，逐漸削奪各“諸侯”的“兵權”，為此連燒三把火。
金佰利做出此舉原因有二：一是想將自己在美國甚至世界多年積累的行之有效的營銷模式移植到中國，把中國建設成為金佰利世界大市場的一個有機組成部分；二是想借此改變因“諸侯割據”而導致的各“諸侯”擁兵自重、市場割據的局麵，將分散的權力收回總部，建立中國大市場。
金佰利的策略如下：統一營銷渠道。將各分公司的銷售權全部收歸總部，分公司將原有銷售人員名單上報到總部，總部從中選擇合格的銷售人員，分配到全國各省做省級銷售商，統一由金佰利營銷公司進行管理、調配。統一進貨渠道；統一從國外進口紙漿及其他原材料，這樣便可以控製各地分公司的進貨權和財權。統一舒而美的市場價格體係。全國整齊劃一，各地分公司無權對金佰利所有產品，包括舒而美進行價格變動。金佰利的這三把火改變了原舒而美各地分公司長期以來形成的生產、經營、運作模式，自主權的降低使各地分公司經理們徹夜難眠。
金佰利將全國的銷售部門整合後在全國設立東北、華北等四大區，委派4個專員分別鎮守，大區下設省級銷售商。看到舒而美銷售業績並沒有下滑，金佰利的改革措施就不僅僅是針對舒而美，它開始加大力度推廣其自有品牌。
對中國市場看好的金佰利將產銷權交到幾個專員手中，以為這樣做便能以最小的代價、最快的速度打開金佰利進入中國的大門，其世界級的專業化衛生設備與同樣是世界級的品牌在中國市場馳騁。但這些外企的“空降”專員對中國衛生巾銷售市場遠不如原舒而美土生土長的經理們了解，他們也沒有認真地去培育市場，而是簡單地奉行金佰利的初衷：全力推廣金佰利的高端產品（全分銷）。
統一定價也引起經理們很大的非議。原來經理們享有自主的定價權，各地的消費心理和消費層次也大不相同，因此各地的價格差異比較大，而現在統一定價後，在與其他品牌相互競爭時卻往往陷入非常被動的境地。
金佰利在全國統一進貨同樣引起了各分公司經理的極大不滿。原先，他們擁有自己靈活的進貨渠道，在價格上有比較大的空間。另外，他們有自己創辦的配套廠家。這對經理們來說是一塊盈利的肥肉，而現在卻被奪走。
經理們為自己的利益被剝奪而大動肝火。應該說，金佰利的這一做法能夠規範生產活動，讓產品的總體質量得到保證，但當舒而美的經理們擁有的利潤和額外的收入被剝奪時，他們的不滿就寫在了臉上。分公司的經理們認為自己成了執行上級命令的機器了。他們認為，金佰利在重組、調整的過程當中，步伐邁得太快。
如果僅僅是這樣，還能被各地分公司經理們所接受。更要命的是，在舒而美的市場定位上，集團與分公司經理也存在很大的分歧。金佰利的客戶目標是中高檔消費者，因此以占領大城市為其最高目標，將廣告主要投放到北京、上海等一線城市媒體，對太原等二線城市則不屑一顧；而分公司經理對舒而美的市場定位則是中低檔消費者，他們看準了廣大的中小型城鎮市場，因此他們以占領中小城市為出發點。金佰利市場定位不準導致的直接後果就是舒而美產品銷量的狂減。