營造濃厚的家庭氛圍，使每個員工把自己當作大家庭的一員，彼此間以誠相待，相互信任。這種氣氛會滲透到工作的各個環節中去。員工們利用業餘時間，針對工作中的某一難題，通過集思廣益，來界定問題，選定方案、采取行動、評價結果，以期尋找出解決問題的最佳方法。
摩托羅拉中國公司設立了“暢所欲言箱”和“我建議箱”，員工可隨時抽取表格，署名填寫有關建議和意見，公司主管必須及時給予答複。各種合理化建議都必須及時解決，即使一時解決不了，也要說明原因以保護大家的積極性。同時，每個員工都要積極參加公司組織的TCS小組活動。TCS是“讓顧客完全滿意”的英文縮寫，這個“顧客”的內涵是廣義的，除了產品的用戶之外，還包括公司內部下一道工序，目標是以最完美的工作質量，贏得下一道工序的滿意。
摩托羅拉創始人高爾文的工作作風和事業信念，是摩托羅拉公司企業精神得以形成的胚胎，極大地影響了摩托羅拉公司企業文化內涵。高爾文雖然在公司發展過程中起過生死攸關的作用，但他從來不是像“大亨”那樣是一種沒有人性的人，他的一生至今為他的員工所理解、所敬仰。他並不是一個工程師，而是一個推銷員；他不是一個發明家，卻是一個以人民為行動依據的建設者。因此，在他的工作作風裏，從來沒有那種大人物的高傲派頭，卻有著平易近人、沉穩熱情的風格；他將自己的理想化為紮紮實實的實際行動。他身材中等，體格並不特別強壯，但給人以精力充沛的印象。他談吐生動，善於辭令；當他和員工通電話時，他那種洪亮的聲音幾乎要穿透那邊的聽話筒。他是一個有宗教信仰的人，一生忠於他的信仰，但是他不拘小節，他常使用一些褻瀆的語言，但這純粹是用語的問題，他認為這些詞語可以適當的著重表達他的感情。
盡管他重視行動，但是他仍然抽時間和一位年長的雇員安靜地坐在一起，探問一下家裏人有什麼病痛，或有什麼個人問題。他對於人和事都有一種精明的見解和認識，但有時又由於他的堅持變得十分固執。可是隻要有人敢於爭辯，說清事實，他又能坦率地承認自己的錯誤。當他任命他的兒子鮑勃當摩托羅拉公司的管理者時，他向包括他工廠的領班們在內的一群員工講話，說明這次任命。講話最後他談了這樣的結束語：“在公司裏我還是頭，如果誰對我的任命感覺還有什麼問題，可以在下班之後到停車場去找我，我可以從你們之中隨便挑選兩人，以證明我的任命是正確的。”他從來沒有也不打算操縱他得力的工廠領班中的任何一個，而是放手讓他們去幹，由於他們對他具有親切的感情和尊敬他，他們就能做到他所希望做到的一切。
成功並沒有什麼不傳之秘。“人”是唯一使企業成功的關鍵。要與員工建立起一種和諧的關係，在公司內部創造出一種家庭式的和諧感情是最重要的使命。而這種關係使得管理階層與員工皆有同舟共濟，共同肩負公司命運的共識。
和諧的家庭式管理
和諧的家庭式管理是索尼的一個政策，隻要是索尼的員工，就是大家庭當中不可分割的一分子，也就是每個人的好同事，索尼公司始終都貫徹“每個職工都是索尼大家庭的一員”的方針。
索尼公司在英國的工廠開張以前，將英國當地的管理人員及工程師送到東京，和索尼員工一起工作，一起受訓練。大家穿同樣的工作服，不分國界，不分階層，親如一家。索尼公司這樣做的目的，就是讓英國的員工知道，雖然是日本人開的企業，但並沒有存在種族歧視，也沒有待遇的區別，隻有分工的不同。
在索尼公司，企業就好比一個大家庭，而員工們就是被看作一家人，公司管理者和員工們和睦相處，整個氣氛輕鬆融洽，充滿友善。這種企業氛圍也不是一下就能營造起來的，它是公司通過了許多員工罷工的教訓後才慢慢形成的。雖然索尼公司有兩個工會組織，也有許多沒有加入工會的員工，但是因為員工對企業家的態度比較了解和能夠接受，知道許多事情企業家都是出於誠意和善意，所以總的來說他們之間相處的還算融洽，並保持著良好的合作關係。按照索尼公司的創始人盛田昭夫的話，日本企業的發展壯大並不僅僅是創業者一個人可以包攬的。