首先得明白自己的性格和能力，然後選定一個適合於你的工作目標。在與人合作時，也應注意分析別人的性格特點，盡可能使每個人都能找到適合於自己的工作。也就是他能彌補你的短處，你能補救他的不足。
大多數人從事不了最為適合其個性的工作，是對人才的一種浪費。過去的社會體製限製著個人，使得他們沒有選擇的權利。現在的社會，選擇的餘地越來越大。好多人卻仍然隻是選擇或從事從金錢觀點看來最為有利可圖的事業或工作，根本沒有去考慮自己的個性和能力。現在，社會為我們提供了便利的條件和寬鬆的發展環境，任何一個人都可以自由擇業，這樣的機會我們一定要把握好，才不會在年老的時候回首往事時而感到遺憾。
隻有充分發揮自身優勢並能利用他人的優勢來彌補自己不足的人，才會在今天的社會中取得成就。
世界著名企業的成功從來不是依靠個人的力量，他們靠的是一個不斷吸引人才，選拔人才的好製度。例如，麥當勞企業就十分注重招納賢士。作為麥當勞連鎖店創始人之一的克洛克也清醒地認識到：僅靠自己孤身一人不可能支撐有遠大前途的麥當勞王國，他需要一群人來輔助自己，去共同開創麥當勞美好的前景。他從不看重背景、學曆等，看重的是不怕困難、有毅力、踏實肯幹的人。在談到自己的擇才標準時，他說：“一個人才要有決心，有毅力，經驗豐富，工作努力，熱愛工作，有魄力，精力充沛，而且熱忱服務。我喜歡願意努力工作，不怕困難，腳踏實地型的人物。因為他們是企業的財富。”
克洛克總是千方百計地讓他的員工充分發揮自己的聰明才智，決不橫加幹涉。他常說：“我深信一點，如果你雇用一個人來做事，你就應該信任他，讓他放開手腳毫無顧慮地去做事。如果你懷疑他的能力，當初你就不應該雇用他。”“如果有人出了新主意，我會讓他實驗一陣子。”這就是克洛克的用人原則。
克洛克作風民主，善於聽取不同意見，倡導民主自由的經營管理。克洛克有句名言說得好——“如果一個企業中，有兩位高級主管的想法一樣，則其中一位便是多餘的。”董事長克洛克與總經理索恩貝可謂是大相徑庭的人，處事為人和工作作風也格格不入，但是克洛克卻能容忍。因為他看中索恩貝的才華，雖然克洛克並不欣賞他。克洛克坦誠地說：“索恩貝對漢堡包與炸薯條毫無興趣。他很冷靜，喜歡計算，但我正需要這樣的人。”索恩貝也十分感動地說：“克洛克比我好說話。他同意我比我同意他的時候多。”
一次克洛克巡查連鎖店，20歲出頭的透納正坐在煎盤前專心致誌地翻動著漢堡包，克洛克為他一絲不苟的工作態度深深吸引住了。經理也對透納做出了極高的評價，稱他為“廢寢忘食的工作者”。克洛克大膽起用和培養了這位年輕人，十多年後，透納就任了公司總經理。克洛克在評價透納時說：“我認為他有能力來接管麥當勞，因而我把一切交給了他。”事實證明，透納管理下的麥當勞再次獲得了長足的發展。
麥當勞王國是一個人才的“大熔爐”。隻要你勤奮努力，總能在這裏獲得或大或小的成功。透納曾說：“對於那些一直沒有機會表現，一直未能出頭的人，麥當勞提供了由零開始的機會。”正是由於克洛克倡導的民主自由、寬鬆用人的作風，使得麥當勞聚斂了大量的人才，這些人才也支撐著這個王國滾滾向前推進。
人，畢竟是現代經營管理中的第一要素。人使組織充滿活力。
激活休克魚
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島冰箱總廠的基礎上發展起來的國家特大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼並控股及國際化，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為1996年在全國500強中名列第30位的特大型企業集團。1997年集團銷售收入108億元，出口5600萬美元，利潤4.3億元，成為中國家電行業第一。海爾是中國家電行業中產品品種最多、規格最齊全的企業，共有27個門類，7000餘個品種；集團現有員工18900人。海爾集團的發展目標是下個世紀初闖入世界500強，創出中國的世界名牌。
海爾集團的迅速成長是與它的資本擴張戰略分不開的。它先後通過資產重組、控股聯營，兼並盤虧損數額5.5億元的18個企業，以無形資產盤活有形資產15.2億元；約15000餘人加盟海爾。海爾的企業兼並經過了3個階段：1988～1990年是第一階段，當時的青島冰箱總廠兼並了處境危難的電鍍廠，投入資金進行全盤改造，成立了一個新的微波電器廠；1991～1995年是第二階段，青島電冰箱總廠在兼並了原青島空調器廠、冷櫃廠、冷凝器廠後，投入資金、輸入管理、擴大規模，提高水平，並成立海爾集團公司。1993年以後，海爾的兼並聯合進入第三階段，特別是1997年，海爾有了比較大的行動。