海爾集團的企業戰略理論最著名的是“激活‘休克魚’”理論。在企業目標的選擇上，海爾主要選擇那些硬件不錯，但軟件不強的企業，即那些技術、設備、人才素質不錯，隻是因管理不善而在市場競爭中敗陣的企業。
從西方國家企業兼並目標的選擇來看，大概經過3個階段。第一個階段是在技術含量不高的時候，主要以資本為基礎，誰有資本或規模優勢誰就把小的企業吃掉，大魚吃小魚；再往後隨著技術的發展，技術含量比較高的時候，技術創新是最重要的，後來的也可以把以前比較大的擠掉，也就是誰走得快誰就可以吃掉對手，快魚吃慢魚；90年代是鯊魚吃鯊魚，即為了爭奪全球市場份額，強強聯合。企業兼並目標選擇的變化，是世界範圍內企業競爭加劇、籌資手段多樣化和管理科學發展的反映。
在中國，我們有自己的國情，有一套“有中國特色”的經濟製度和企業製度，國外的兼並模式不可能照搬。因為中國過去是計劃經濟體製，政企不分，改革開放以後雖努力做到產權明晰、政企分開，但企業和政府還是有千絲萬縷的關係。正是因為這個原因，各個企業才既無風險意識，又無“破產”這個概念，“小魚不覺其小，慢魚不覺其慢”。所以在兼並時，不僅要從經濟利益出發，而且還要考慮政府，包括自己和目標所受的政府約束。海爾之所以選擇硬件不錯、軟件不好的企業作兼並對象，是看到政府部門願意對這樣的企業放一馬，而且動用資金不多。張瑞敏形象地稱這種現象為“好魚吃不到，壞魚不能吃，隻能吃半死不活的休克魚”，也就是說魚的肌體沒有爛，比喻企業的硬件很好；而魚處於休克狀態，比喻企業的戰略、理念有問題。對於這種企業，隻要注入海爾的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充滿活力，海爾人稱之為“低成本擴張”。
助人即助己
在生活中，善於助人並善自助者，是從生活中善於施舍與獲取最多的人。謀求兩全其美之策，這種關係自然令人滿意。樂於合作、利人利己者把商場看作一個合作的舞台，而不是一個角鬥場。不過一般人看事情多用兩種分法：非強即弱、非勝即敗。這種思維方式的基礎是單贏。其實世界之大，人人都有足夠的立足空間，而且還可以再生。他人之得不必就視為自己之失。
成功的人除了具有一般成功者的共性之外，還有以下的共同點：無論從事任何事情，他們總是助人助己，通過幫助別人來幫助自己。
有兩個在沙漠中旅行的人，因為缺乏食物和飲水，已經快要累死在沙漠了。
突然，他們同時看到一個綠洲，於是連滾帶爬地掙紮到綠洲。他們一起喝了清涼的水，又搞來樹上的果實，吃得很滿足，然後在樹蔭下睡了一覺。睡醒了，恢複了體力，他們又摘了一些果實，繼續未完的旅程。出發前，其中一位旅人跪下來，對著樹誠心地祈禱：
“敬愛的樹呀！我不知要如何表達謝意，讓我為你祈禱吧！我想祈禱你的果實香甜，但你的果實早已香甜了；我想為你的樹蔭濃密祈禱，但你的樹蔭早就茂密了；我想祈禱你有充足的水分，但你的水分早就充足了；我隻能為你的未來祈禱呀！祈禱你能結出更多果實，祈禱你繁衍更多的樹苗，祈禱那些樹苗和你一樣高大，一代一代結出香甜的果實。”
另一位旅人聽了非常感動，就說：“在這無人的沙漠中，對著一棵沒有知覺的樹，你還能誠心地祈禱，這真是最深的祈禱呀！”
“這並不奇怪，”先前的旅人說，“就像要和幫助過我們的朋友分離，我們都會為他祈禱，若祈禱他擁有智慧，而他已經擁有了；若祈禱他發財，他已經很富有；若祈禱他成為和善可親的人，他早就是如此。最好的祈禱就是：希望他的子女將來都像他一樣了不起，或比他更優秀！”
人生在世，仁義處事，慈愛為懷，才能成事。多個朋友多條路，多分仁慈多分愛。
應該是同行相親，而不應該是同行相輕。
作為同行業之間的企業，雖然互為競爭對手，但更重要的又互為競爭幫手，試想，如果沒有同行，一個行業隻有自己，看起來表麵上獨一無二，實際上獨天無星，是發不了多大亮光的。