出未來的管理人員。就年齡而言，麥當勞的經理隊伍與員工隊伍同樣年輕。每個經理都要管理100多人的中型餐廳，而他們的平均年齡僅為25歲左右。這種情況在其他公司簡直是難以想像的。每個年輕人進入麥當勞後，首先要從事最基本的一些瑣碎工作，這個過程一般持
續4—6個月。此後，有才能的年輕人將被晉升為二級助理，他們除了抽出一定的時間負責餐館工作之外，還要承擔起如訂貨、排班、計劃、統計等等的管理工作。這樣，他們就可以在一個小範圍內使自己的管理才能得到展示，並在日常實踐中摸索並豐富經驗，進一步地協調好他們職責內的工作。
當然，有文憑的年輕人在麥當勞有更大的提升機會，他們可以在進入麥當勞8一14個月後成為一級助理，也就是經理的左膀右臂。這時，就有更多、更重的責任由他們來肩負，每個人都要在餐館中獨當一麵，他們的管理才能也得到提高。這個階段之後，那些表現突出的一級助理就會被提升為經理，使他們當管理者的心願得到實現。但是，他們在晉升之前，還需要經過一個培訓階段，這個階段為期15天。與前麵各階段不同，這個階段其實就是在芝加哥的漢堡包大學進修15天，這是一個充滿了歡樂和輕鬆的過程。
漢堡包大學是一所獨特的大學，它是麥當勞公司的國際培訓中心。學員們可以在這裏接觸來自全世界的企業和餐館的經理，向他們學習管理好一家餐館所必需的各方麵的理論知識和有關的實踐經驗。這一製度不僅成為麥當勞公司吸引大量有才華的年輕人的一個重要因素之一，而且它也有助於提高麥當勞的管理水平。
麥當勞依然為每一位已經被提升為餐館經理的年輕人提供充分的發展空間。隻有他們業績優秀，就可以晉升為監督管理員，也就是說同時負責三四家餐館的監管工作。3年後，監督管理員將升為地區顧問。到那個時候，他將作為總公司的“外交官”派駐其下屬的企業。
而作為公司這一地區的全權代表，他們責任重大。他們將是公司經營哲學的傳教士和公司標準的捍衛者。當然，成績優秀的地區代表仍然可以晉升，成為更大區域的地區代表，地位可高達麥當勞某一國家或行政區的副總經理、總經理和董事長。
從細節做起
一滴水折射出太陽的光輝。
重視細節可以帶來成功。
萬傑集團的發祥地是山東省淄博市博山區的一個小山村，經過十多年的發展，目前該集團擁有跨係統、跨地區、跨行業、跨所有製的成員企業共21家，其中海外公司有3家。
萬傑集團從零開始的快速發展與其從小事做起、嚴格管理的觀念是分不開的。萬傑集團的管理製度無處不在，從公司到工廠、車間、班組及個人，從幼兒園到學校再到老人公寓，從各科研究所到萬傑醫院等都有明確具體的規章製度，共計幾千條，並通過各種形式如手冊、宣傳、講解、提問等加以傳播和貫徹，使得全體雇員都了解製度，增強製度意識。
萬傑集團開始時生產經營並不佳，公司內部管理混亂，但是在瀕臨危局時公司領導人意識到了問題的嚴重性，開始實行嚴格管理。但是初起之時，散漫慣了的人一時難以接受，公司的嚴格做法甚至招來一些非議。如禁煙區內禁止吸煙，剛開始執行時，很多人都反對過，罰款都解決不了問題。有的雇員吸煙被罰款時，態度橫蠻，既不交罰款，也不承認錯誤。但公司認為，“搞現代企業，沒有組織紀律就無法組織生產。沒有嚴格的管理更是不可想象。從嚴管理，抓起來如滴水穿石，必須鍥而不舍，持之以恒。”因此，從嚴管理的決心始終不曾動搖。
於是公司采取了更加嚴厲的處罰措施：在禁煙區吸煙者罰掃7天大街，先是由家人陪掃，後來將製度改為由違犯者的領導陪掃。久而之久，不在禁煙區吸煙成為了雇員的自覺行動。萬傑集團的雇員大多數都是來自於農村的剩餘勞動力，20000餘人的雇員中，大專以上文化程度隻有14％，高中、中專文化程度約占49％，初中文化約占37%，企業雇員素質相對偏低。經過不斷教育培訓和嚴格管理，不僅在小事上做好了，整體素質也提高了，公司生產經營迅速發展。
忽視細節可以帶來失敗。
在20世紀90年代初，日本花王公司就因為在商戰中忽視了一個小的細節，導致敗北。
日本的花王公司以花王係列洗發香波和護發素聞名於世。1990年，花王公司不滿足於原有品牌的洗發香波，感覺到消費者對花王係列蛋黃洗發香波、薄荷洗發香波等老麵孔的厭倦，開始尋找新配方。與此同時，美國的寶潔（P&G）公司也不滿足於其生產的去頭屑洗發水和二合一洗發水，也盡力尋求新的配方。也是巧合，兩家都看上了“維生素原B5”這種護發元素，並同時開始開發這種含有護發元素的洗發水。