魯冠球，杭州萬向節總廠廠長，他的名字就顯示出他不凡的氣魄。他商家的杭州萬向節總廠，從7人小廠起家，迅猛發展為集農、工、貿於一體，年盈利逾千萬元的集團企業，並於1990年成為鄉鎮企業中獨占鼇頭的國家一級企業。魯冠球也因此榮獲“全國十佳農民企業家”，並榮獲首屆“中國經濟改革人才金杯獎”。
很多經濟學家都埋怨中國鄉鎮企業家“農民意識強”、“人才觀念淡薄”。但以魯冠球為代表的企業家的用人選人的做法卻不能不使他們欽佩。
魯冠球從經營伊始就意識到廠裏雇員文化素質低是個致命的弱點。用他的話講：“山中無老虎，猴子稱大王。倘若日後猛虎鬆了綁，我這‘猴子’不拿起知識的‘金箍棒’，將何以抗衡？”於是，他非常注重把好選人進人關。
在選人上避諱任人唯親，先過“麵子”關。在一次麵向全縣高中畢業生的招工考試中，魯冠球的一位外甥女也報了名，結果僅差兩分，取還是不取。考驗他的關鍵時刻到了。
魯冠球此時頭腦很清醒，他知道如果錄取了自己差兩分的外甥女，肯定會影響自己的威信，以後怎麼開展工作？群眾都在看，自己應該明確表態，做出個好樣子。他心一橫，決心不取。
結果，魯冠球的表姐夫上門求情，哀求說：“看在老祖宗的分上，收下吧！”早有準備的魯冠球堅決不心軟，回敬道：“也請你看在祖宗的分上，支持支持我的工作。”他心裏清楚，為了得到人才，自己隻能背上“六親不認”的黑鍋。
魯冠球在選才上不僅心“狠”，而且心“硬”。為了得到人才，他不惜花費重金，用他的話說就叫“舍財換才是效益最好的投資”。
1984年春天，國務委員張勁夫來廠視察，問魯冠球有什麼困難。當時困難確實不少，原料緊缺，資金不足，但他告訴張勁夫自己最缺的是人才，如果上級支持，他可以出錢“買幾個大學生”進廠。張勁夫聽後對他的長遠目光表示讚同，說“這是個好主意”。
於是，魯冠球抓住這個契機，向省裏打了個正式報告。省委副書記陳發文親自出麵，從全省僅有的分配到鄉鎮企業的8個指標中，給萬向節廠4名大學生。按照君子協定，魯冠球支付了2.4萬元培養費。
4名大學生來廠後，魯冠球立即給行政科長打招呼，安排了兩間房；每個大學生給配了一輛高檔自行車；還把省廣播電台獎給他的一台彩電搬到他們宿舍。拳拳之心見之於行動。
大學生們果然不負眾望，很快成為廠裏的骨幹。24歲的南京航空學院畢業生周建群，進廠3年，就完成了8項技術革新，大大提高了生產效率。
這一反一正兩件事比較起來，無怪乎有人羨慕地稱讚他：“老魯啊，你真是一個智能吸收器！”
智力×（毅力+體力+速力）=活力
土光敏夫：“一個企業要有活力，必要條件是對人才智力的開發。人才和知識是企業產生活力的主要作用力，而重視人才的毅力、體力、速力則是搞活企業的充分條件，因為它們是智力轉化為經營成果的活力所在。”在這裏，速力是指速度+能力。“速力”展現一個人的動作速度，主要包括肢體的動作速度、神經係統的反應速度等。速力不僅要求速度足夠快，而且必須具有相當的語言歸納整理能力、快速的頭腦反應能力以及一定的專業知識廣度。
土光敏夫對這一公式身體力行，在石川島公司和東芝電器公司，他出色地運用這一公式，采取重智力、求效率、擇時機的經營方法，使這兩家瀕臨破產的公司重振雄風。
土光敏夫深知，日本是一個物質資源短缺的國家，而開發腦力資源可以彌補物質資源的短缺。他常說，作為一個經營者，最要不得的就是精神不振。他認為，日本經濟能發展到今天這樣的高度，一個重要的原因就是日本人體力上的勤勉，而今後要求人們做到的將是腦力上的勤勉。
在智力開發方麵，土光敏夫身先士卒。他每天巡視工廠，大都利用閑暇時間走訪，和工人一起吃飯、喝酒、拉家常。管理人員們受到感染，也紛紛加緊與部屬進行溝通，員工的士氣因此大振，東芝也因此取得了可喜的發展。
東芝公司認為，要提高員工士氣，要讓員工集中注意力、有樂觀向上的工作態度、對未來的遷升有所期待，而金錢並不是主要手段。東芝公司的培訓教育中，特別重視員工的工作熱情培訓。他們的做法有一些很像多年以前中國企業使用的做群眾思想工作的方法。東芝公司認為，培訓過程中要根據員工的實際情況量體裁衣，製定有針對性的專門培訓內容。為
此，東芝公司專門組織攝影小組深入企業內部連續3年拍攝工人的工作過程，並著重總結了老技工的技術動作要領，然後通過圖像告訴新員工該如何按標準動作操作，這樣做既可以減少工傷，又能增加產量。他們通過讓新員工看錄像、討論、改善工作方式等過程，學習老技工的敬業精神和操作規範，激發員工更加熱愛工作。
在東芝，每一個員工在工作當中都是精神百倍、充滿活力地在不知勞累地工作著，並不是說他們是工作狂，而是因為他們具有超強的毅力和高效率的工作給他們帶來的巨大成就感，使他們總顯得的那麼有自信能完成任何一件任務。