在一個公司，來商場購物者是真正意義上的顧客，他們是產品最終的消費者，是利潤的最直接創造者，公司把他們當作“上帝”可以說是出於本能，沒有人會覺得奇怪。而公司的股東是企業的老板，把握著公司的經濟命脈，把他們奉為上帝也不足為奇。但是員工，在大多數的管理者眼裏，僅僅是雇員，公司付薪水購買的是員工的勞動力，所以誰會把員工當
作上帝對待？但山姆·沃爾頓做到了！
在沃爾瑪的術語中，公司員工被稱為“合夥人”。這術語從1971年開始使用，一直沿用至今。山姆·沃爾頓認為，公司要照顧好他的員工，因為公司發展要靠員工團結一致地獻身工作。沃爾瑪把員工當作企業的合夥人來對待，管理者與員工的關係也是真正意義上的夥伴關係。這種關係使員工感覺就像在一個大家庭裏，每個人都是家庭裏重要的一員，享受到的是平等和尊重。
山姆．沃爾頓指出：‘‘關心自己的合夥人，他們就會關心你。”他的這些理論也絕不僅僅是停留在口頭上的空話，而是有一套詳細而具體的實施方案．利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。
利潤分享計劃：公司保證每一個在公司工作了一年以上，至少工作1000小時以上的員
工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格員工的工資按百分比歸入這個計劃，員工們若離開公司，可以現金或股
票方式取走這個份額。
雇員購股計劃：員工可以通過工資扣除方式，以低於市值15％的價格購買股票。現
在，沃爾瑪已有800k，以上的員工借助這兩項計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。
損耗獎勵計劃：因為損耗是零售業的大敵，沃爾瑪控製這一環節的方法是與員工們共
享公司因減少損耗而獲得的盈利。如果某家商店將損耗控製在公司的目標損耗隻是行業平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
山姆·沃爾頓一直致力於建立與員工的合夥關係，並使沃爾瑪的一百六十多萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。
“顧客+員工+股東”，正是這個奇妙的公式將整個沃爾瑪凝聚成一個緊密的整體，使所有的人都團結起來，為公司的發展壯大而奮鬥不息。
高效利用時間
土光敏夫在東芝公司提出一個特殊的要求——站著開會。這是在他68歲擔任了日本東芝公司總經理的時候提出來的，當時的東芝負債累累、瀕臨倒閉，事出無奈，在沒有別的辦法的時候請出了土光敏夫擔任總經理，他上任之後，第一次開會就宣布：“以後公司開會一律站著，開會不是來作報告的，而是要分析問題、解決問題的。”他提議會議室撤去椅子，站著開會，最長的會也不要超過一小時。為了開短會，他要求：會議之前要先發出告示，通知會議將要討論的內容以及與會者會前應做的準備；會議上不作報告，報告事先發給與會者；會上每個人都要發言；會上要有議有決。結果大大提高了會議效率。
土光敏夫出任董事長為了高效利用時間，實施“走動式管理”。他每天巡視工廠，訪遍了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個小時，站在廠門口，向工人問好，率先示範。很快，土光敏夫這種不擺架子、慈祥關懷的姿態，贏得了公司上下的好感，士氣大振。不久，公司的經營情況大為改善，兩年內便把一個虧損嚴重、日暮途窮的公司重新支撐起來。沒有太多的投資，僅僅是實際行動而已，就能取得很大的效益。東芝的業績與財富是與其獨特的管理理念和追求高效率的工作方式分不開的。
在過去的十多年中，GE的“群策群力”在一定的程度上“不僅僅擁有了員工的雙手，還擁有了他們的大腦，而且這還是免費的”。它讓員工為企業貢獻出他們的聰明才智、分享學習成果——學習型企業的必備要求、迅速找到企業的問題並在第一時間解決，最為關鍵的是它讓GE創建了一種高效利用時間的行為規範和企業文化——無障礙溝通和快速執行。總而言之，韋爾奇用“群策群力”這一卓有成效的工具使通用公司高效利用時間。