也有些副職領導者，不怕權力小，隻怕權力大，怕工作做不好，錯了承擔不起責任，於是事無巨細地請示彙報，怕用權多了有攬權之嫌等等，這也是不對的。對於副職的這種擔心，正職領導者需要做好他們的思想工作。
要放心。有些正職領導者對副手總是放心不下。副手真的認真負責、大膽工作、敢作敢為時，正職“葉公好龍”，怕惹是非、“幫倒忙”，於是，想方設法潑冷水，這樣使副手左右為難，那可真是進亦憂、退亦憂。
正職領導者不要事無巨細，樣樣不撒手。放手讓副職獨立思考、獨立工作、獨立解決矛盾，不要把一些無足輕重的事看得太重要，不要怕副手失敗。人不經曆失敗就不可能真正認識生活的真諦，失敗可帶來寶貴的經驗。所以正職領導要做到真正的不插手、不幹預，充分信任和信賴副職。
要交待、依靠。在具體工作中，正職領導者對副職領導有了困難要鼓勵和幫助；遇到緊急情況或重大問題來不及請示報告要諒解；若有人要打副職的小報告，不要聽風就是雨，隨聲附和。要為副手撐腰，對副職決定的問題，處理的事情，隻要不違反原則，不要輕易否定；需要修改的也要引導其自己做出修改決定。正職領導者必須明白，副職在為正職負責，在為正職行使權力，正職應該維持副職的威信，樹立副職的權威。所以正職領導要有寬廣的胸懷、成人之美的品格，創造條件使副職的才幹發揮出來，並為此感到高興，而不是嫉妒。
副職是正職領導者的左膀右臂、親密戰友，正職領導者要依靠副職領導者出主意、想辦法、出成果、出經驗，依靠副手克服困難，共渡難關，開拓前進，弘揚事業。這樣，副職也會認為自己在正職心目中的位置十分重要，而願意為之出謀劃策。有的正職領導者不善於使用自己的左右手，孤軍奮戰，這是不正常、不知心的表現。正副職之間隻有推心置腹，心心相印，情同手足，班子才會團結，事業才會興旺。
要攬過。智者千慮，必有一失。任何人在工作中都會有這樣、那樣的失誤。正職領導者既然能放手放心讓副職工作，就應允許他們出錯，並為其承擔責任，一起總結經驗和教訓。人有了過失時，心情最不好，這時就特別需正職領導者的關心、體貼、理解、諒解和安慰，而不是責備、訓斥、抱怨，甚至是降職不再起用，如果這樣，會使其他副手有免死狗烹之感。這時正職領導者要能適當地攬過，這樣不僅可給副手以信心和寬慰，還可以讓下級看出正副職之間的緊密團結，從而增強整個群體克服困難的信心，防止別有用心的人尋找縫隙。
此外，正職領導者還要協調副手之間的關係。對副職們要一視同仁，不要親此疏彼，不要孤立地看誰的作用大，誰的作用小，從而厚此薄彼。要及時解決他們之間的矛盾，協調好他們之間的關係，使他們心往一處想，勁往一處使，像群星拱月一般凝聚在正職領導者的周圍，正所謂“智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”。
願所有的正職領導者都能像宓子賤那樣治理自己的單位，也願那些像巫馬期的領導者及時總結經驗，糾正不足，使正副職各司其職，各盡其力，團結一致，共創新業。
○精簡領導層
美國的埃默森電氣公司有5．4萬人，其總部不到百人；達納公司有3．5萬人，總部隻有百人左右；營業額10億美元的俄勒——愛達公司總部沒有工作班子，總裁隻有一名秘書。
這裏，如果我們仔細地看國際上一些優秀的企業，我們會發現這些企業都成功地建立了一個精幹的上層領導機構。下麵，是關於一個成功的領導者——阿薩·坎德勒的故事。他創辦了可口可樂公司並帶領著可口可樂公司一路走向了輝煌。從他的創業過程中，或許我們可以發現作為一個成功領導者的一些訣竅。
1851年，在美國佐治亞州的一個平凡的家庭裏，阿薩·格裏格斯·坎德勒出生了。小阿薩自小就表現出了聰明才智，表現出與眾不同的好奇心和機靈敏捷的天性。他是一個愛搞惡作劇的淘氣小精靈。1862年，南北戰爭爆發了。坎德勒一家生活貧困，物資匱乏。阿薩不得不依靠自己的努力去掙錢。在內戰爆發之後，阿薩沒有讀完係統教育的課程，就去當了藥劑師。在藥店裏，他並沒有停止學習。他安置了一張吊床，白天工作，晚上自學拉丁語、希臘語、鑽研醫學書籍，這為他日後的成功打下了堅實的基礎。
內戰之後，他並不安心於小地方的工作，他來到了佐治亞州的首府亞特蘭大。在費了很大的周折之後，他才在喬治·傑斐遜·霍華德的藥店裏當了一名藥劑師。1873年11月13日，他的父親逝世，阿薩急返家鄉處理父親的後事，並照料三個弟弟，幫助母親管理家務。1875年，他返回亞特蘭大，在霍華德藥店裏當了店員主任。不久，他憑借聰明的才智學會了經營管理。
1877年，阿薩與馬塞勒斯·霍爾曼合夥成立了馬塞勒斯——坎德勒藥材批發公司。在有了7年的打工經曆之後，阿薩擺脫了別人的控製，成為了自己獨立經營的商人。次年，他與前領導霍華德的女兒露西·利齊·伊麗莎白在亞特蘭大結婚。
1882年4月，阿薩和嶽父喬治·霍華德聯合成立霍華德——坎德勒公司。
1890年他找來嶽父商量：“我們應把所有的存貨盤點清理出去，專門用來生產和銷售可口可樂。”
老嶽父感到困惑不解，藥材經營得好好的，女婿為何突然做出如此決定？他說道：“那樣做可不行，我覺得要好好考慮才行。”
阿薩早就料到了嶽父的不解，於是他給嶽父講了一件他的往事：
“1862年11月，我11歲。我乘坐一輛裝滿東西的貨車，不慎從車上掉了下來，車輪從我頭上碾了過去，造成了頭部粉碎性骨折。在這次事故之後，我雖然免於一死，但留下了一個後遺症：偏頭痛。1886年，彭伯頓發明了一種醫藥叫可口可樂。那時，我被頭痛折磨得很難受。在1888年，一個朋友建議我喝可口可樂試試。我照辦了，果然，頭痛減緩了很多。後來，我不斷喝可口可樂，偏頭痛竟然逐漸好轉了。我認為可口可樂不僅具有醫藥價值，而且具有商業價值，市場前景一定很好。而彭伯頓先生和參與生產、銷售可口可樂原漿的人都不會做經營工作，我們何不轉變經營方向，生產並銷售可口可樂呢？”
“孩子，你說得對。”老嶽父這才恍然大悟。
“不過，我們要麼不幹，要麼就完全地控製。”阿薩果斷而又自信地說。
他說幹就幹，清點貨物，一共賣了5萬美元。1888年8月30日，付出了最後一筆款子100美元——加上上次付款共2300美元之後，他便成了可口可樂的主人。但在這之前，他的確是既賣藥材，又賣可口可樂。
他將經營方向做了重大調整，專賣可口可樂！可口可樂終於從醫藥店走了出來，走到市場上，走到了尋常百姓家。
他的生意迅速占領了整個佐治亞州。短短幾年，他又擴展到全國。但即使在這樣大的規模之下，他的亞特蘭大總部到1908年也不到30人。精幹、高效的領導班子，在亞特蘭大指揮著各地工廠的機器高速運轉，把他的產品批發到各地。後來，即便當阿薩忙於同政府打官司時，由於這個高效領導班子的運作，7年的訴訟並沒有拖垮這個公司，反而使可口可樂公司名聲大振。法庭的裁決，好似免費為可口可樂公司做了一次大型的廣告宣傳。
在這7年的訴訟過程中，阿薩和弟弟約翰·坎德勒麵對政府的指控，做了不屈不撓的鬥爭，並最終取得了勝利。而可口可樂公司在這7年之中，不斷創造著財富，這正是不到20人的高層領導班子的傑作。阿薩為他的公司確立了一個共同的目標，並選定了這個公司的領導班子。於是，每個人都有了明確的共同目標，並能夠根據這些目標來確定每個人的行動。從這看，企業的上層得到了精簡。
在我國也有同樣精幹的上層機構。三九集團下屬50多個二級企業，總部是15個人，是93年外商投資之首；連續五年被評為“十佳合資企業”的上海貝爾電話設備製造有限公司，它的黨委隻有黨委書記和黨辦主任兩人；年產值上10億元的華西村幹部很少，有的辦公室隻有一個人，管計劃生育和婦女工作的又是主辦會計，連分配都管。
為什麼會出現這種情況呢？現在，我們的領導機製是有層次的金字塔形結構，這被德國著名社會學家馬克思·韋伯稱為官製式結構。這種結構把權力集中在上層，又主要集中在一個領導者手裏，它本身就是集權的產物，自然利於集權式領導。然而在市場經濟的條件下，隨著競爭的複雜化，很難再有明顯的全能人物出現，領導者也不可能把一切都指揮得妥當。因此，在大企業，也不會再有這樣的領導班子了。因此，分權成了必然，再沒有必要搞個大班子，把什麼事都管起來。精幹的上層領導機構已成為發展的必然，也成為一個優秀的領導者在走向成功的過程中所采取的體製。
○層層分權
授權有利於領導者議大事、抓協調、穩全局。由於領導者個人的時間和精力是有限的，他必須把自己的部分權力授予下級，就是使用“分身術”，使部分權力和責任由下級分擔。這樣，領導者可以把精力集中在抓科學的指揮、合理的調度，抓調查研究，抓重大問題的決策，抓對下級工作的協調上，而不是隻顧去做具體事情。應當盡一切可能幫助下屬在各自能力限度內取得最大的成效，並指導下級以最有效的方法實現目標，所以必須給下級以獨立工作的機會。隻有這樣，才能使領導者一身變眾身，一腦變多腦，使領導者的智慧和能力放大，使領導者重在戰略，重在統帥，把握總目標的實現。
授權有利於下級在領導工作中發揮積極性、主動性、創造性，刺激下級的工作意識，使上級領導的意圖為廣大群眾所接受。因此，任何一個好的領導都要善於積極、充分地發揮下級的技能和才幹。領導者不授權於下級，不但無法充分利用下級的專長，而且無法發現下級的真才實學。因此，授權可以發現人才，利用人才，鍛煉人才，使領導者的工作出現生龍活虎、朝氣蓬勃的局麵。
在這裏，先向大家介紹一個成功的領導者——阿爾弗雷德·斯隆，他1924年任美國通用汽車公司總裁，1956年退休。在他領導通用汽車公司的32年中，通用汽車公司迅速地發展起來，在美國市場的占有率由1923年的12％發展到1956年的53％。1928年以後，通用汽車一直是美國和世界上最大的汽車公司。斯隆戰勝強勁對手亨利·福特的故事，一直是美國企業領導史上一件發人深思的事例。
在斯隆任通用汽車副總裁期間，通用總裁杜蘭特經營管理不善，使公司汽車銷售量大幅度下降，公司危機重重，難以維持，杜蘭特因此引咎辭去總裁的職務。作為副總裁的斯隆雖然幾次指出公司管理體製上存在問題，但杜蘭特均未予以采納。杜蘭特下台以後，在通用汽車公司擁有最大股份的杜邦家族接管公司，並任杜邦為總裁。由於杜邦對汽車是個外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆在杜邦的支持下，對公司采取了一係列卓有成效的整改措施。
他分析了公司存在的弊端，指出公司的權力過分地集中，領導層的官僚主義是造成各部門失控局麵的主要原因。於是他提出了“分散經營、協凋控製”的組織體製。以組織管理和分散經營二者之間的協調為基礎，把兩者的優點結合起來，以獲得最佳的效果。根據這樣一種主導思想，斯隆提出了公司組織機構的改革計劃，從而第一次提出了事業部製的概念。
斯隆提出的這一係列方案，贏得了公司董事會的一致支持。於是，斯隆的計劃開始付諸實施。
1924年，杜邦辭去總裁職務，由斯隆繼任通用汽車公司總裁，他繼續領導公司實施組織管理製度的改革。通用汽車公司在以後幾十年的經營實踐中，證明了斯隆的改組計劃是完全成功的。正是憑借這套體製，通用汽車公司渡過了很多難關，並獲得了較快的發展。
根據斯隆的“分散經營、協調管理”這一原則，在經濟繁榮發展時，公司各事業部的分散經營要多一些；在經濟危機、市場蕭條時期，公司的集中管理就要多一些。一些企業界人士認為，這是通用公司不斷發展壯大的主要原因之一。
斯隆的成功，給人們留下了很多的有益經驗。20年代初，斯隆的強大對手是福特公司的亨利·福特。當時通用汽車公司的市場占有率不及福特公司的1／5，然而這個對比後來竟完全翻了個個。
福特公司專製獨裁，權力過分集中，大包大攬，管理手段僵化落後，在斯隆大力改進車型以適應市場需要，迎合顧客的心理時，福特隻是對過時的“T型”汽車的機械部分進行了改進。“通用”戰勝“福特”是通用在經營銷售方麵創造的奇跡，也把福特公司從汽車霸主的地位上拉下來並取而代之，成為世界汽車市場的新霸主，斯隆也由此獲得了“領導天才”的美譽。他的創業才能和領導技巧是他成功的重要因素。
斯隆在通用汽車建立了一個多部門的結構，這是他的又一個創造。他把最強的汽車製造單位分成幾個部門，幾個部門間可互相競爭，又使產品檔次多樣化，這在當時是比較先進的一種方法。
斯隆曾解釋說，公司生產一係列不同的汽車，當然有較高的競爭力，他認為聰明的辦法就是造出價格盡可能不同的汽車。公司首先要做的事情就是開發係列產品，以在競爭出現的各個陣地應付不同的挑戰。
通用汽車基本上有五種不同的檔次，人們可以根據自己的經濟實力去買車。
這些不同檔次的汽車有不同的生產部門，每個部門又有各自的主管人員，每個部門既有合作又有競爭。有些產品的零件幾個部門是可以共同生產的，但各部門的檔次、牌號不同，在式樣和價格上各部門之間卻要相互競爭。各部門的領導人論功行賞，失敗者則自動下台。正是斯隆卓越的領導才能，使通用汽車公司充滿了生機和活力。
大家了解了斯隆的領導方法以後，是否有一些感觸呢？斯隆不可置疑地領導著通用汽車公司，並一起走向了輝煌，而斯隆之所以成功，與其建立的公司機製是分不開的。斯隆正是把過度集中的權力以適當的分配，才增強了公司的靈活性，建立了公司內部各部門之間的競爭機製，最終使得公司的整體效率得到了提高。
作為一個領導者，建立一套體製是非常重要的。體製的成功與否，很大程度上決定了領導者的領導成功與否。建立分權的體製，形成內部的競爭與督導，才能充分發揮每一個下屬的潛力，使得事半功倍，最終走向巨大的成功。
我們說，一個成功的領導者，應該通過授權，充分調動其下屬的積極性，但我們究竟應該怎樣做，才能使授權的功效發揮到最佳呢？
公元228年，諸葛亮經過充分的準備，要大舉北伐。消息傳來，魏國上下震驚。經過反複地比較，曹睿決定讓張郃掛帥抗蜀。蜀國的統帥是大名鼎鼎的諸葛亮，魏國既然要以張郃為帥，就要進一步加大張郃的權力，提高他的威望，否則，不足以統軍與諸葛亮抗衡。於是，身為“左將軍、都鄉侯、邦侯”的張郃，又戴上了“特進”的頭銜，威名更振，督率諸軍，一呼百應。張郃發現蜀國的先鋒官馬謖，在街亭做了在山上紮營的錯誤決定後，一聲號令，將蜀軍團團圍住，一舉取得了首場戰鬥的勝利。因此，張郃受到曹睿的重用，與諸葛亮既用馬謖，又不放心馬謖，叮嚀備至，遙控指揮，導致馬謖六神無主的做法形成了鮮明的對照。
張郃與蜀軍交戰多年，積累了極其豐富的經驗，特別是在大破蜀軍於街亭之後，諸葛亮對張郃很是頭疼。按理講，魏國應當繼續重用張郃抗蜀，可是，由於魏國內部的形勢發生了變化，司馬懿掌握了軍事大權。在諸葛亮三出岐山之時，張郃隻能以司馬懿旗下的先鋒官身份與蜀軍作戰了。司馬懿雖然老謀深算，但畢竟還是缺少與諸葛亮作戰的實戰經驗，雖然用張郃為先鋒，但又不聽從張郃的意見，弄得張郃無能為力，在違心地追擊蜀軍的過程中，不幸中箭身亡。
諸葛亮以馬謖為先鋒，不放權任用，使馬謖掉了頭；司馬懿以張郃為先鋒，多方牽製，斷送了張郃的性命。一還一報，教訓至深。一前一後，戰績不同，命運相同，究其原因，就是領導者不能充分授權
所謂授權，就是領導者授予被領導者一定的權力，使其在領導者的指導和監督之下，自主地對本職範圍內的工作進行決策和處理。因此，授權同樣是領導者智慧的擴展和延伸，隻有學會授權，才能左右逢源，應付自如。
我們說，越是高明的領導者，越願意授權於下級，特別是對於遠離指揮中心，獨擋一麵的負責人，則更應該通過授權這一手段來充分發揮他們的獨立負責作用。同時，作為領導者要注意的是，授權不是交權，更不是大權旁落。什麼時候授，授到什麼程度，什麼時候收回等等，都有許多學問，同樣，也應當引起重視。
要選好“受權者”。授權是一項政策性、原則性很強的工作，必須要慎重行事。因為受權者選不好，不僅難以出現預期的效果，反而會為領導者添麻煩，諸葛亮授權馬謖即為明證。選好受權者，是授權工作的基礎和關鍵的一環。
要防止放棄職權的現象，抓住必要的權力。明朝皇帝朱由校把大權交給了奸臣魏忠賢，每當魏忠賢向他問事時，他總是說：“你看著辦吧，怎麼辦都行！”結果導致了魏忠賢遍設錦衣衛（相當於特務組織），肆無忌憚地殺戮重臣名將，造成了大批冤獄。在今天，這種放棄職權的現象也時有發生。總的來說，領導者無論如何授權，都應把握住三大權力，即事關單位重大前途的最後決策權；直接下級和關鍵崗位上的任免權；下級之間相互關係的調控權。
要防止授權失控、失衡。
總之，領導者一方麵要授權下級，另一方麵還要掌握授權的“度”。掌握授權的分寸，才能取得最佳效果。
○防止越權
大家都聽說過“指鹿為馬”的故事，通過這個例子，或許對我們的領*1*2方法有一些啟示：
秦末，秦始皇贏政病死，宦官趙高想乘機圖謀不軌，篡奪朝中的大權。他隱瞞了秦始皇的死訊，並且假傳聖旨，命始皇的長子贏扶蘇自殺，並立次子贏胡亥為太子，緊接著宣布國喪。接著，趙高又扶太子胡亥繼承帝位，即秦二世，趙高自己則當了正丞相。這時，秦二世胡亥的年齡還小，隻不過是一個幼稚的傀儡皇帝，丞相趙高實際上掌握了朝廷的實權。
即使是這樣，趙高的野心依然沒有滿足。他想進一步登上王位，卻恐臣子未必全都信服他，於是他想出了一條計策。據《史記·秦始皇本記》記載：
有一天，趙高獻一頭鹿給秦二世，他指著鹿說：“這是我獻給陛下的一匹馬！”
秦二世笑道：“丞相跟我開玩笑吧？這明明是一匹鹿，怎麼會是一匹馬！”
趙高嚴肅地說：“誰敢同陛下開玩笑！這明明是一匹馬。你不相信的話，請問問別人。”
秦二世隨即問左右臣於：這究竟是鹿還是馬？
趙高的親信和討好趙高的一部分臣子，都說是馬；一部分臣子害怕趙高的威勢，也說是馬；另一些正直的巨子，有的不做聲，有的實說是鹿。趙高暗暗記下了後麵這些人的名字，後來借故把他們全部殺害了。
秦始皇統一全國不易，他本來希望秦朝能夠二世、三世…。一代代相傳下去，結果秦朝隻存在了不到20年，僅僅到了二世就壽終正寢了。究其原因，是秦始皇晚年宦官專權，二世胡亥在位時，趙高的擅權越位。其實，在現代社會中，下級“越權”的現象在一些單位也時有發生，如由於職責範圍不甚明了，或是寫在紙上時明確，在實踐中卻糊塗，因而無意地、不自覺地“越權”；如由於對上級領導者有成見，為了顯示個人才能而有意地、不正當地“越權”；如在非常情況下的“越權”。