領導者要根據不同的“越權”情況，采取不同的製止下級“越權”的方法和藝術。
要明確職責範圍。權力是適應職務、責任而來的。職務，是領導者一定的職位和由此產生的職能；責任，是行使權力所需要承擔的後果。有多大的職務，就有多大的權力，就能承擔多大的責任。職權責一致是領導工作的一個重要原則。“有職無權”是被人“越權”；“有權無職”，是侵犯了別人的權力；“越權”是“有權無責”，被“越權”是“有責無權”。因此，隻有職、權、責相統一，真正克服有責無職無權、有職有權無責、有職無權無責、無職無責有權，才能製止“越權”現象，才不至於出現趙高“指鹿為馬”的悲劇。
要分層領導。任何事物都是一個係統，都作為係統而存在，都有層次結構，它的發展變化也都是有規律的。係統之間能否有效地運轉，是層次性決定的，同一層次的諸係統的功能聯係須由各級係統之間自主地進行。隻有在發生障礙，產生矛盾，出現不協調時，才交由上一層次係統解決。這是分層領導的理論依據。
下級要遵循這一原則，認真地做好本層次的工作，對上級領導負責，執行上級的指示，接受上級的指導和監督，主動地、經常地請示彙報工作，積極地、創造性地完成上級領導交給的一切任務。不能見硬就縮，見難就退，見險就罷，推倭拖拉，矛盾上交，也不能固執己見，自行其事，擅自做主，獨往獨來。對下級的“越權”，尤其是有意的“越權”，還應提高到目無組織、目無領導、閑散主義、本位主義和鬧獨立性的高度來認識，這樣，下級對自己的“越權”才會引起警覺。
要為下級排憂解難。領導者如果不深人下層，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下級“先斬後奏”、“幹了再說”的越權行為。所以，上級領導者要支持、鼓勵、指導、幫助下級，關心、愛護下級，為下級排擾解難，及時解決他們工作中自己難以解決的問題及不協調的關鍵問題。這樣，既可以防止下級有意識地越權，也可以防止下級由於來不及請示而出現的越權現象。
領導者一方麵要為防止下級的越權現象做出各項努力，另一方麵還要學會一旦下級出現越權現象，該如何解決。
要分清“越權”的動機。如果下級是因為有較強的事業心、責任心，工作有積極性、主動性，想工作之所想，急工作之所急，不推不靠、敢作敢為、敢於承擔責任，而出現了“越權”行為，領導者應該先表揚後批評，既肯定其積極性，又指出其越權的危害。以越權的具體事實幫助其分析研究，找出不越權而把事情辦得很好的辦法。這樣，下級才能為領導者的公正、體貼、實事求是所感動，才能領悟到應該發揚什麼，克服什麼。如果下級的越權行為是因為覺得自己能力出色，或者有意和領導過不去，那麼領導者要嚴正忠告，下不為例，同時要指出越權會嚴重影響工作的正常秩序，並使他人感到無所適從。如果是因為自己“官僚”而造成下級越權，則領導者應從自身做起，克服缺點。
總之，一旦下級發生越權行為，要積極慎重地根據不同情況，采取不同的方法加以糾正。當然，一般來講，沒有重大的突發事件，領導者還是要把下級的越權消滅在萌芽狀態，這樣，才能使工作走上正常軌道。
○四兩撥千斤
有個俗語叫“四兩撥千斤”，講的正是無為而治的道理。
領導耗費大量的時間、精力事事管、時時管，對部屬一百個不放心。
於是，其他人袖手旁觀，或者表麵上應付應付。領導出錢經營，還要一切身先士卒，搞得忙碌不堪？原因不是別的，正是領導“事必躬親”，何苦來！這是下策。
“以身作則”這一句話，指的是修養，而不是工作。品德良好，足以成為大家的表率，就夠了。要輕輕鬆鬆做領導，必須在工作方麵做到“不在其位，不謀其政”，惟有如此，方能有所分工，大家各盡其責，協力合作，讓各部門的人員去充分發揮，你也成為一個輕鬆的領導。
有人分勞，領導隻掌握原則，大家能用心去做，這是中策。
嚐到“事必躬親”的苦頭，領導逐漸認識到“知人善任”的道理，知道“什麼事情都要自己決定”，遲早會被累死。
於是，領導開始轉移方向，把時間和精力花在“知人”上麵，了解部屬有哪些長處，再委任以相應的工作，做到“善任”，這樣，便可以把原先的“事必躬親”轉變為“群策群力”，領導也因此而輕鬆不少。
然而，凡事都要領導掌握原則，企業的規模便不可能大。領導時時刻刻都要把心思放在公司上，甚至無法出門遠行或休假，有些領導寸步不敢離開公司，故此一境界絕非上策。
人盡其責，凡事都做得很好，領導不需操心，隻要到處表示讚美，此乃上策，也是領導的最高境界。
領導有權而不需用，各人都知道自己應負的責任，並且用心把本職工作做好。彼此相互合作，又能尊重領導，做這樣的領導，真是夜裏做夢都會笑醒。
這是可能的嗎？答案當然是肯定的。不過，領導自己的頭腦，先要整理清楚，順著自己的思路一步一步地走下去，自然可以達到圓滿的境界。
俗話說：“百人百心，百人百性。”有的人性格內向，有的人性格外向，有的人性格柔和，有的人則性格剛烈，各有特點，又各有利弊。然而縱觀曆史，我們不難發現，往往剛烈之人容易被柔和之人征服利用。為人處世更需善於以柔克剛。
一塊巨石如果落在一堆棉花上，則會被棉花輕鬆地包在裏麵。以剛克剛，兩敗俱傷，以柔克剛，則馬到成功。
大凡剛烈之人，其情緒頗好激動，情緒激動則很容易使人缺乏理智，僅憑一股衝動去做或不做某些事情，這便是剛烈人的優點，恰恰也是其致命的弱點。
俗語說：“牽牛要牽牛鼻子，打蛇要打七寸處。”應以己之長，克其之短，對待剛烈之人如果以硬碰硬，勢必會使雙方共同失去理智，頭腦發熱，做事不計後果，最終，各有損傷，事情也必然鬧砸。反倒是過猶不及，悔之晚矣。
倘若以柔和之姿去麵對剛烈火爆之人，則會是另一番局麵，恰似細雨之於烈火，烈火熊熊，細雨蒙蒙，雖說不能當即將火撲滅，卻有效地控製住了火勢，井一點點地將火滅去。但若暴雨一陣，火滅去，又添洪水泛濫之災，一浪剛平又起一浪，得不償失。
春秋末期，鄭國宰相子產在治理國家方麵采用的就是以柔克剛的方法。
子產為政剛柔並濟，以柔為上，兼以製剛。鄭國是一個小國，國力甚弱，要想在大國林立的空間求得生存，增強國家的實力刻不容緩。子產提倡振興農業，興修農事，同時征收新稅，以確保有足夠的軍費供應和給養。
新稅征收伊始，民眾怨聲四起，沸沸揚揚，甚至有人揚言要殺死子產，朝中也有不少朝臣站出來表示反對。子產毫不理會，也不作過多的解釋，而是耐心等待事態的發展。隻說：“國家利益為重，必要時自然要犧牲個人利益，服從國家利益。我聽說做事應當有始有終，不能虎頭蛇尾。有善始而無善終，那樣必然一事無成，所以，我必須將過什事完。”
新稅照常征收，而由於他還采取了振興農業的辦法，很快農業發展，民眾由怨到讚，眾人賓服。
子產在各地遍設鄉校，因多校言論自由，有些對政治不滿的人往往把鄉校作為論壇進行政治活動。有人擔心長期下去會影響統治，建議取締。子產卻說：“這是沒有必要的，百姓勞累一無，到鄉校中發發牢騷，評談政治實乃正常。我們可以作為參照，擇善而從，鑒證得失。若強行壓製，豈不如以土塞州，暫時或許會堵住水流，但必將招來更猛的洪水激流，衝決堤壩。那時，恐怕就無力回天了，若慢慢疏導，引水入渠，分流而治，豈不更好？”
眾人皆服，子產正是采用了以柔克剛的為職之道。
○發揚民主
一個精明的領導者，會通過各種方法使他的下屬認識到，他所從的工作是與企業生死與共、榮辱共存的。領導者應讓員工參與決策，他也應充分地尊重其下屬的意見，使員工意識到，隻有風雨同舟，才能一榮共榮。所以成功的領導者在遇到麻煩或在日常管理中，應主動讓員工參與決策，提高他們的地位，激發員工的參與興趣和激情，而員工們則會義無反顧地把自己的精力全部投入到事業中，以取得企業的長遠發展。
領導雖位在眾人之上，但也並非是萬能的，畢競他一個人的力量是有限的。俗話說得好“三個奧皮匠頂個諸葛亮”，那麼就需要領導集思廣益了，以補自己的不足之處，既顯民主又顯得胸懷廣闊。
常言道：“人非聖賢、孰能無過”，許多人就拿這句話當作擋箭牌來防衛自己，原諒自己。是呀，甚至聖賢都會做錯事，何況我們幾人呢？你也不必太苛責自己嘛。
但是這裏舉這句話無意替犯錯誤的人開脫。因為，雖然領導都會犯錯，但錯誤既已是錯誤，原諒不原諒都是其次的問題，最重要的就是如何改錯的問題。錯誤必須找出來，必須改進，必須防止再度發生。至於追究責任，隻是懲前毖後，並沒有積極的作用。
一個成功的領導，一定是一個能夠隨時檢討自己、隨時改正錯誤而不是“沒有錯”的領導。事實上世界上沒有不發生錯誤的領導，而隻有不知錯誤、知錯不改或知錯改錯的領導。一個領導可能發生錯誤的地方太多了。比如進貨是不是太多，造成滯銷？是不是貨色太偏了，致使縮小了顧客群？是不是服務態度怠慢了，引起了顧客的不滿？是不是商品的陳列太過零亂，以致引不起顧客的消費欲？是不是管理作風惡劣，致使職工工作情緒低落？
錯誤的種類繁多，但是總歸一句話，最大的錯誤莫過於經營失當。
一個領導者最大的錯誤就是剛愎自用。這種人總以為職工是我用錢請來的，我叫他們怎樣他們就該怎樣。把職工的勞力當成商品，可以用錢交換，而不是把職工當成和自己一樣有感情、有眼光、有智慧、有創造力的人。
西洛斯·梅考克，被人們稱為企業界的全才。他是美國國際農村公司的創始人，世界上第一部收錄機的發明者。梅考克幾十年的企業生涯，曆經起落滄桑，但是他以他的高素質，屢屢贏得成功。
女梅考克創業的初期，他擁有一個專門生產機械零部件的小製造廠。有一次他接了一筆很大的訂貨單，但是，車間的工作是早已經計劃好了的。梅考克深知他自己是無法滿足預定的訂貨日期的，但他並沒有因此而催促工人們加速工作以突擊完成這批貨，而是把大夥都召集到一起，解釋了一下麵臨的情況，並且告訴他們，如果他們能按期完成這批貨的話，對於公司和他們都將意味著什麼。然後，梅考克開始提出問題：
“我們還有什麼別的辦法來完成這一大批訂貨嗎？”“誰還能想出其他的辦法來處理這筆訂貨？”
“有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便有助於突擊這批貨？”
雇員們七嘴八舌地提出了好多辦法，最後，大家加班加點工作，並按期交了貨。
梅考克是非常明智的，他通過承認並尊重員工的個人價值，讓他們參與決策過程，他們就更容易接受命令，從而使雇員的自我目標自動納入到了企業的整體目標當中。
同樣，有一次，著名的大企業家鬆下幸之助到美國參觀，美國的一家電子企業提出要與他們簽訂一個非常大的合同，此合同的內容對鬆下幸之助所領導的鬆下公司極為有利。可他並沒有滿口答應，而隻是這樣答複了對方：“等我回國以後再決定吧！”
這是因為，此時鬆下幸之助首先想到了公司各部門的負責人是否對該合同的內容有異議，如何吸收他們的有益意見，以統一企業內的人心和步調。
鬆下幸之助一直持有這樣的觀點：在做出諸如簽訂重要合同這樣的重大決定時，如果不先聽取下級具體負責人的意見，勢必使下級對自己的工作失去責任感和熱情。久而久之，就會使他們養成依賴上級指示而被動工作的習慣，甚至在執行上級的命令時流於形式和應付差事。相反，如果讓下屬感到企業的領導者放手讓他們工作，尊重他們的意見，那麼就會激發他們對本職工作的熱情和責任感。
由此看出，一個企業能夠取得成功，是離不開集體的力量和智慧的。
作為一個成功的領導者，一個重要的方法就是要贏得員工的心，要學會站在員工後麵，而不是站在員工前麵指手劃腳。要創造出一種環境，樹立起員工的主人翁意識，鼓勵員工的創造性和積極性，便負工的才智得以充分地發揮，並給員工以成就感。
事實上人不是神。再怎樣偉大的“董事長”都不可能是三頭六臂、全知全能的“超人”。因此不能一眼洞察明日的流行趨向，一眼看透消費者的心理，更不能準確地掌握經營方針。
惟一能夠彌補“董事長”能力之不足的辦法，就是以民主作風，集思廣益，察納雅言。一家公司如何走上軌道，如何遵循既定的經營方針穩定前進而不出軌道？如何在經營發生困難時檢討出錯誤？如何在知道錯誤之後懸崖勒馬、改弦更張？所有經營上的秘訣都在這裏。
當然職工所提的諫言、建議未必都是正確、有用的，但是經營者的風度就表現在對於那些錯誤的、無用的諫言之包容力。因為如果你不能包容那些錯誤的、甚至有害的發言，那麼那些正確和有用的建議就不會從職工的口中吐出來，那麼職工的眼光、智慧、創造力都被扼殺而不能對你的經營有絲毫的幫助。
凡事都是相輔相成，好的和壞的都是同時存在的。一個經營者負責整個事業都不能絕對正確，那麼又怎樣以絕對正確要求職工呢？
就像獨裁的政府必然要走向滅亡的道路，獨裁的經營者也必須要走向破產的道路。
民主是社會組織通用的原則，政府需要它，企業更需要它。
○以靜製動
無為而治的最高境界是以靜製動。
要想成為一個優秀的領導者，在遇到危機的時候，一定要鎮定自若，保持理智的思維，這樣才能穩定大局，使目標更加順利地實現，同時也能使你的下屬對你更加敬重，樹立自己的威信。反之，若在困境麵前膽小怯懦，喪失理智的思維，那麼損失的不僅是事件本身，而且你失去了下屬對你的尊重，失去了自身的威信。這裏，我向大家介紹一個偉人——毛澤東的事例：
1929年2月初，毛澤東率領紅四軍來到江西省烏江縣的圳下。圳下是一個四麵環山的小村莊，中間是一塊有幾百畝地的狹長田壟，村裏的群眾就住在壟下和山腳下。毛澤東、朱德、陳毅等軍部的領導就住在田城中間的文昌祠和圍子裏。為了防止敵人的突然襲擊，軍部做了極其嚴密的部署：紅軍第二十八團為左路，擔任前衛警戒；紅軍第三十一團為右路，擔任後衛；軍部和特務營駐紮在村中間的小河邊。
第二天，敵軍兩個旅和四個團，趁著晨曦，緊急集合，突襲紅軍。二十八團的戰士先與敵軍接上了火，但狡猾的敵人集中力量乘機猛攻左路。戰士們雖然拚死抵抗，但是終因寡不敵眾，不得不節節後退。後麵的戰士不知前麵到底發生了什麼事，就也跟著掉頭往後跑。整個團的人都向村中央的小河對岸後退，河上的小橋很快就被堵塞了。有的人看到橋上過不去，就勝水過河。一時間，橋上河裏都是人，一片混亂。
就在這關係全軍安危的時刻，毛澤東沒有一絲一毫的慌張。他非常果斷地向紅三十一團下達了作戰命令，要求軍隊立即出動，對敵人進行阻擊，又讓朱德組織另外兩個營的兵力，全麵投入戰鬥。然後，他迎著已過了河的繼續往後跑的二十八團戰士，不顧一切地向橋的方向走去，並抽出手槍，朝天放了一槍，隨後竭盡全力地高聲喊道：“不要往後跑！要消滅敵人！”直到這時正在奔跑的戰士們才注意到，站在橋邊高聲呼喚他們的是全軍的總指揮——毛委員。他們頓然醒悟，正在搶著過橋的戰土停下了腳步；正在趟水過河的戰士立在水裏；已經過了河的戰士也站住了。還有許多人掉過頭來，舉著槍，跟著高聲喊了起來：“不要往後跑，要消滅敵人！”潰退完全被製止了，戰士們轉過身來，同追上來的敵人展開了廝殺。
從容鎮定，臨危不懼，是一個政治家所應具備的基本品質。在危急的時刻，領導者的泰然自若，對於穩定局勢，安定人心，解除危難，都起著決定性的作用。毛澤東的所作所為，都證明了他在重大事件麵前能處變不驚、遇亂不慌，表現出了一個領導者良好的自製性和遇事沉著冷靜的素質。而這些素質，正是領導者理智思維的外在表現。這種冷靜、果斷不僅在於能夠穩定自己的情緒，更重要的是可能會對社會產生深刻的影響，同時，又能給他人一種信念、一種力量。
第一，領導者的理智思維，可以創造一個良好的心理氛圍，引導群體心理朝穩定、健康的方向發展。試想，訓下戰役的爆發，士兵紛紛潰退，如果沒有毛澤東鎮定自若的指揮，紅軍戰士們在武器彈藥都不足的情況下，就不可能拚死地抵抗敵人，以大無畏的精神奪回原來的陣地。毛澤東正是用他自己的行動，贏得了紅軍的信任和支持，並樹立起自己的威信。在關鍵時刻，領導者的一句話、一個手勢、一個眼神，都會給周圍的人產生很大的影響。所以，領導者必須學會用理智的思維訓練自己的行動，做任何事情，事先都必須經過周密的思考。反之，如果任憑感情的驅使，就會處處碰壁，給工作帶來意想不到的危害。
第二，領導者的理智思維，可以使目標明確，計劃周密，執行慎重。1946年2月10日，重慶各界舉行慶祝政治協商會議順利召開的慶祝大會，一群國民黨特務突然蜂擁而至，大打出手，在會場搗亂，毆打參加集會的群眾。周恩來得知後，立即趕到會場。這時，特務們馬上圍住周恩來，氣勢洶洶，大有行凶動武的架勢。在這危急的時刻，為了確保周恩來的安全，警衛人員隻好掏出手槍保衛在周恩來的周圍。這時，周恩來清醒地意識到，如果讓警衛們采取這樣簡單的做法對付特務的橫行，盡管是出於防衛，也會使問題複雜化，從而給反動派進一步迫害革命者和進步人士製造借口。他嚴厲製止了警衛人員，嚴肅地說：“誰叫你們這樣做？他們不講理，我們就更要講理！”周恩來所表現出來的冷靜和理智，震懾住了這夥匪徒，他們立刻四散而去。孫子說：“主不可怒而興師，將不可慍而致戰。”說的就是興兵打仗不可動感情的事。在危急險惡的情勢之下，保持清醒的頭腦，冷靜地分析形勢，做到“怒不變容”是使問題得到圓滿解決、化險為夷的關鍵。其實，對正確目標的確定，是以對各種目標的理智認識為基礎的。現實生活中，領導者對目標的選擇態度，往往並不是決心不大，而是對其認識和研究得不夠充分，對於各種可能性想得不夠周全，在拿不定主意的時候就出現了猶豫不決或草率決斷的非理智行為，結果在前進的道路上遇到不少事先不曾預料的困難和問題。因此，領導者要加強理智思維，考慮目標在實現過程中的各種困難和問題能否克服和解決。當然，把目標想得“天衣無縫”是不大可能的，但是考慮問題盡可能周全，少出問題，則是領導者進行理智思維所必要的。
一個合格的領導者，隻有像毛澤東那樣鎮定自若，像周恩來那樣理智、機敏、考慮周到，才能穩定大局，使目標更加順利有效地實現，也隻有這樣，才能樹立自身的威信，使下屬信服。