以退為進這一方式不僅可應用於政治活動中，也可廣泛地應用於經濟管理活動中。
對現代領導人而言，在對待下屬的過程中也不妨利用“以退為進”，用此法來逐步達到既使用他們又控製他們的目的。
○以退為進
一位印度商人帶著3幅名畫到美國去出售。有位美國畫商看中了這3幅名畫，便打定主意，不管怎樣也要把這3幅名畫弄到手。
印度商人開價250美元，少一元錢也不賣給他。這個美國商人也不是商場上的平庸之輩，他一美元也不想多給那個印度商人，便和印度商人討價還價起來，一時雙方陷入了僵局。
忽然，印度商人怒氣衝衝地拿起其中的一幅畫往外走，二話沒說就把那幅畫給燒掉了。美國畫商眼睜睜地看著一幅畫被燒掉，非常心痛。他小心翼翼地問印度商人：“剩下的這兩幅畫賣多少錢？”
想不到這次印度商人要價的口氣更是強硬，聲明還是250美元，少一分都不賣。少了一幅畫，還要250美元，美國畫商覺得這樣太虧了，便再次要求降低價錢。但印度商人不理會他這一套，又怒氣衝衝地燒掉了一幅畫。
這一回，美國畫商大驚失色，隻好乞求印度商人不要把最後一幅畫燒掉，因為他實在是太愛那幅畫了。接著，他又問這最後一幅畫要多少錢，想不到，這次印度商人張口就要500美元，少一分也不賣。
這一回美國畫商可真急了，隻好強忍著怒氣問印度商人：“一幅畫的價錢怎麼能比3幅畫的價錢還要高呢？你這不是存心要人嗎？”
印度商人回答說：“你有沒有聽說過這個故事：有個藏郵家有兩枚稀世郵票，應當值25萬美元，後來他當眾毀掉一枚，馬上就有人出價100萬美元買剩下的那一枚。”看那美國畫商不說話，又接著說：“我這3幅畫均是出自名家之手，本來有3幅的時候，相對來說，價格還可以低點兒。如今，隻剩下一幅了，這回可以說是絕世之寶，它的價值已大大超過了3幅畫都在的時候了。因此，現在我告訴你，如果你真要想買這幅畫，最低也得出價500美元。”
美國畫商一臉苦相，但卻沒有辦法，最後隻好以此成交。
這個故事中的印度商人雖說有點“奇貨可居”，但是他正是巧妙地利用“以退為進”，將原有的3幅畫燒得隻剩下一幅，而且說服美國畫商以兩倍的價錢買下一幅畫。可以看出，以退為進確實是一種說服人的絕妙方法。
1959年10月15日夜，密特朗（議會議員）在巴黎天文台公園遭到一夥人開槍襲擊。這就是當時極為轟動的天文台公園事件。新聞界和幾乎所有的左翼組織都行動起來，慰問密特朗，反對“法西斯主義”的暴行。但事隔不久，10月22日，凶手佩斯蓋突然露麵，並申明這是一次應密特朗本人要求而策劃的行動。轉眼間，密特朗從一個無辜的被害者變成了騙人的肇事者。一時間烏雲壓頂，謾罵聲、譏笑聲、責問聲像狂風暴雨般向密特朗襲來。在任總理未歇爾·德勃雷為此建議取消密特朗的參議員資格。而當時密特朗深知申辯、反擊都沒有用，索性既不申辯，也不反擊。他認為，對於這種經過周密策劃的栽贓陷害，最好的辦法是不予置理。
密特朗壓抑著自己的憤怒，決定暫時隱退。平日裏，他埋頭讀書，專心寫作。一到清晨，他就去朗德樹林散步，呼吸那清爽而新鮮的空氣，欣賞一番茂密翠綠的田野。大自然的美麗景色使他忘掉了縈繞在心頭的憂愁和煩惱。1960年春，他到國外做了一次旅行，先後到過中國、美國和伊朗等國家。在中國，他參觀遊覽了不少城市，記下了許多見聞。回國後，於1961年發表了專門介紹新中國成立後所發生的重大變化的專著《中國麵臨挑戰》。該書的出版，贏得了不少讀者的欣賞，密特朗的名字又開始重新在法國社會上傳揚。
在1962年11月2日的立法選舉中，他東山再起，一舉擊敗保衛新共和聯盟的競選人讓·塔耶爾，再次當選為國民議會議員。
在這個事例中，密特朗的政敵為了陷害他，設置圈套，使密特朗有口難辯。而此時的密特朗則采取以退為進的策略，來轉移人們對此事的注意力，使它隨著時間的推移而在人們心中淡忘，同時積極地創造條件，伺機複出。密特朗正是采取這一計謀贏得了勝利。
○要像獵人般循循善誘
在實際生活中，你會碰到這樣一些人，他們提出的某些東西你認為不合理，或者他們吹毛求疵。麵對這些人，最好不要反駁，更不要大發雷霆，唇槍舌戰，可以通過誘導的辦法達到讓其心服口服的目的。
宋康王年間，大臣惠盎晉見宋康王，康王劈頭就喝道：“寡人所喜歡聽的，是那些勇猛鬥狠的戰策，可不喜歡什麼仁義道德的空論，你要教些什麼點子給寡人知道呢？”
惠盎回答說：“我有一種比您想知道的還要神妙的東西，就算是天下最勇猛的人，世不能一刺進身；天下最愛鬥凶狠的人，也不能擊倒您，皇上難道沒有興趣聽嗎？”
康王說：“這正是我所喜歡聽的。”
惠盎見時機成熟，開始進入正題：“說起來呀，其實這個刺不進身，擊不到您的保護身法還不算高明呢！因為這一刺一擊畢竟還是有辱您的尊嚴，更高明的應該叫那些愛鬥好狠的武夫根本不敢接近您的身。這還不夠好，因為縱使表麵上不敢，心裏頭的敵意卻去不掉；而我的這個法寶，就是叫那些人打心眼裏就沒敵意，這樣人人對您沒敵意，天下平安祥和，這樣的局麵難道您不喜歡？”
康王一聽，樂不可支，心想：天底下竟有如此妙方。趕忙催惠盎快說，惠盎說：“這個法寶不是別的，就是孔子、墨子二家的學說啊！您想：孔子、墨子沒有寸土之地，但卻可以君臨天下；沒有一官半職，卻能名噪一時。普天下的人都引頸長盼這兩種能使天下人獲得幸福的學說能早日實現。如今您是天下尊主，如果能以孔、墨兩家學說作為治國之本，那麼四海升平，指日可待。像這種不動一兵一戈、不傷一草一本即能治理天下的東西，不是最好的法寶嗎？”
宋康王聽畢，跟左右的人說：“惠盎的說理方法真不簡單，把朕都給說服了。”
從上麵例子可以看出，惠盎正是意在甲而故意從對方感興趣的乙或者丙談起，牽著宋康王的鼻子，使他在不知不覺中被說服。
二十世紀三十年代中期，香港茂隆皮箱行由於貨真價實，生意興隆，因而引起英國商人威爾斯的嫉妒。一次，到茂隆皮箱行訂購了3000隻皮箱，價值25萬元港幣。合同寫明一個月取貨，逾期不按質按量交貨，由賣方賠償損失50％……茂隆皮箱行經理馮燦如期交貨後，威爾斯又說，皮箱中有木料，就不是皮箱，而合同上寫的是皮箱，因此向法院提出訴訟，要求按合同規定賠償損失。開庭時，港英法院偏袒威爾斯，企圖判馮燦詐騙罪。馮燦委托羅文錦律師出庭辯護。
正當威爾斯在法庭上信口雌黃、氣焰囂張的時候，羅文錦從律師席上站起來，從口袋裏取出一隻大號金懷表，高聲問法官：“法官先生，請問這是什麼表？”
法官回答：“這是英國倫敦出產的金表。可是，這與本案有什麼關係呢？”
“有關係，”羅文錦高舉金表，向庭上所有的人問道，“這是金表，沒有人懷疑了吧？但是請問，這塊金表除表殼是鍍金之外，內部的機件都是金製的嗎？”旁聽者議論紛紛：“當然不是。”
羅文錦繼續說：“那麼，人們為什麼又叫它金表呢？”稍作停頓，他高聲道：“由此可見，茂隆行的皮箱案，不過是原告無理取鬧，存心敲詐而已。”
法官在眾日睽睽之下，理屈詞窮，不得不判威爾斯犯了誣告罪。
這正是釣魚不能讓魚察覺到魚餌在鉤上，捕獸不能讓獸發現浮上下的陷阱一樣，誘其就範法是指把對方陷入自己事先設好的圈套，由淺入深、由遠及近地將其引入圈套之中，使其無法反駁，心服口服。
在法庭辯論中，我們會發現律師們大多是通過循循善誘，來達到證明自己論點的目的。作為領導，無論是在同上級，還是在同下屬交往過程中，正麵的衝突總是顯得有些不合時宜，那樣會搞得雙方不歡而散，矛盾會不斷加深。而利用誘導的方法，既可以避免正麵的衝突，又可以不傷和氣地達到自己的目的，說服下屬，並不傷其自尊心，兩全其美，何樂而不為呢？
○使用權力有個度
領導者權力在手是一件好事，同時對下屬發布命令也是一種滿足，但領導者一定要把握好分寸，根據不同的對象，行使好自己手中的權力。
如果下屬聽到如“不用多問，這是命令，上級也是這樣指示的，照著做就可以了”之類的話，心裏會怎樣想呢？這樣能讓他心甘情願地去做事嗎？
像這種不顧實際情況，不管下屬的感受，而隻管對下屬發布強製式命令的做法應該盡可能地避免，因為這樣布置工作，隻會不斷地增加下屬的反抗心理，而不會收到預期的效果。
譬如某公司的總經理向其下屬的一個科長發出命令，要增建一個辦公室，讓他必須設計出圖紙來，於是這個科長就和他的下屬拚命地幹開了。他們犧牲了一整個星期天，終於趕製出了一張詳細的設計圖。科長星期一早上正準備交給總經理，沒料到這個總經理卻對科長說：“這件事你不必做了，因為星期六我自己做了一張，竟然一下子就做成了，我自己感覺也挺不錯，所以你的設計圖就不必交了，就按我這個圖實施好了。”
科長回去以後，不知怎樣向下屬交待。自己的努力白費也就算了，隻是實在不好意思對下屬解釋。這種事情一而再、再而三地發生，使科長在自己的下屬麵前大失威信，幾乎誰也不想再聽他的指揮了，科長也經常聽到有下屬在他身後說他無能。由此可知，此科長對於總經理的看法是什麼樣的了。
一個真正優秀的領導，絕對不會依靠權力來行事，再說，下屬本來也知道要敬重上司，你又何必處處濫用你的權力呢？
作為一個領導，當你的下屬不按你的要求去做事的時候，應該主動找他談談，而不是濫用職權，以上壓下，更不可有任何威逼的語言或舉動。即使不是用強製的態度，也足以說明你是出於對下屬的不信任。既然是這樣，下屬又為什麼要效忠你呢？他們紛紛離職，其實並不是下屬自身的責任。
要相信下屬，這是最主要的。當我們期待下屬有所表現時，要首先相信他的能力。無論多不可靠、多無能的下屬，當你委派他去幹一件事的時候，你切不可輕視他的能力，要給他以必要的支持。即使自己有好的構想，也要先放在心裏，在下屬未提出比自己更好的提案時，要耐心地幫助他們，鼓勵他們。
權力和責任要緊密相連，作為領導，一定要頭腦清醒，明確責任，用好權力，這樣才能更好地去領導下屬。
同時，作為領導要清楚，下級在心理承受能力方麵是有一定限度的。超過了一定的度，即壓力過度，就容易產生恐懼、憤怒、焦慮情緒和攻擊、反抗行為。當然，如果領導所給的壓力達不到一定的程度，也不能使下級將其潛力充分地發揮出來，隻有適度，才能取得領導工作的主動權。大家都知道韓信背水一戰的事例，韓信就是成功地把握了士兵的心理承受能力，並成功地運用了孫子兵法的“陷之死地而後生，置之亡地而後存”的典型事例。
在這次大戰中，大敵當前，韓信背水布陣，給部下留下了兩個互不相容的關鍵選擇：若要求生，惟有決一死戰；畏縮退卻，也隻有死路一條。在生死的關頭，除特殊情況外，人們求生的欲望總是占上風的，因此，根據常識的推理，士兵們自然要選擇決一死戰這條路。
但是，不應忽略的是，軍士們若要求生，並非隻有決一死戰，還有另一條路可供選擇，這就是：殺死主將，集體投降，像範疆和張達那樣。但軍士們並沒有這樣做，這是因為韓信的要求還沒有超過將士們所能承受的心理限度。盡管取勝的希望很小，但並非沒有可能。正因為有希望，韓信的軍隊才會背水一戰，打了個十分漂亮的仗。
從韓信的事例可以看出，壓力既有利的一麵，也有弊的一麵，問題在於壓力的量和限度，亦即權力作用對象的心理承受能力。在達到最佳量之前，權力產生的壓力增強，工作效率——權力效益會提高；超過了這個最佳量，工作效率——權力效益就會下降，甚至可能會導致領導者和被領導者之間的對抗和衝突。在企業管理中，經常有這種情況發生。當承包定額合理，承包者經過努力可以達到時，承包結果往往是超過定額水平的；但當承包額定得太高，承包者即使十分努力也難以完成時，承包結果往往大大低於合理的承包額——過度的壓力使他們產生了反抗心理，逃工則是反抗的一種形式。
當然，下級對壓力的反應也是複雜的，這與領導者、被領導者雙方的關係。學識、能力等綜合因素有關。
從領導者方麵看。首先，領導者權力獲得的手段和權力的行使是否正當與被領導者接受的壓力有直接關係。一般情況下，人們對采取正當手段獲取的權力心理承受力要高，由選舉產生的領導者在這一點上表現得尤為明顯，因為人們意識到，這種權力的背後是大多數人的意見，可能還同時包括自己的意見。同樣的權力，被領導者對來自采取正當手段獲取權力者和來自非正當手段獲取權力者的感知程度是不同的。在前一種情況下，可能感知到是對自己的信任和鼓勵；在後一種情況下，可能感到的是一種難以忍受的歧視或虐待。同樣，人們對來自行使正當權力者和來自行使非正當權力者的感知程度也是不同的，對行使正當權力施加的壓力其耐受性要高得多。其次，權力內容的科學性和可行性也與被領導者接受的壓力有關。人們對科學性強的權力內容，心理承受值就高，反之則低。領導者要把權力的可行性，事先向被領導者進行論證、宣傳和解釋，還應照顧到被領導者的普遍水平。再次，領導者權力的大小、權威的高低與被領導者的心理承受能力成正比。權威越高，下級就越會對領導者產生敬畏感、欽佩感和服從感。
從被領導者方麵看。首先，被領導者的知識水平和對權力的承受能力有兩種情況：知識水平高的下級對權力內容的科學性和可行性的認識較深刻，對權力內容將要產生的結果能從長遠利益和整體利益的角度進行估價，因而對科學性和可行性較強、涉及長遠利益和整體利益的權力壓力和耐受性就比知識水平低的被領導者強。同時，因他們對權力的正當、科學與否的反應比較敏感，所以對非正當的權力和不科學、不可行的權力內容的耐受性就比知識水平低的被領導者的耐受性差。其次，下級對領導者的信任程度越高，對被領導權力壓力的心理承受值就越大。再次，被領導者與領導者的人際關係越密切，聯結雙方關係的紐帶越緊，對權力壓力的心理承受力就越高，反之則低。這一點，古人早就看到了。為了使將士們在戰場上和將軍們同心協力，諸葛亮在《將苑》裏就要求將軍們做到：“軍井未汲，將不言渴；軍食未熟，將不言饑；軍火未燃，將不言冷；軍幕未施，將不言困；軍不操傘，將不張傘，與眾同也。”此即為了聯絡上下級的感情，密切上下級的關係。
領導者行使權力不可感情用事，要正確把握下級的心理承受能力。領導者得抓住時機，因勢利導，在批評時不忘照顧下屬的情緒，注意情緒管理的藝術，靈活而巧妙地緩和緊張氣氛，使接受批評的下屬既接受批評、深受觸動，又放下精神包袱、輕裝上陣。