動力產生的行為是主動的，壓力產生的行為是被動的，所以動力大於壓力，激勵高於鞭策。
○動力大於壓力
動力由目標決定，壓力由鞭策始然。
司馬遷是漢朝太史令司馬琰之子，年僅10歲的時候，他就開始學習用古文字寫書籍。司馬遷的父親在去世前對他說：“現在漢朝興起，海內統一。那些明主、賢君、忠臣以及死於道義的人士的事跡感人，而我身為太史卻沒有把他們記載下來，斷絕了天下的曆史，這太可怕了。你可要繼承我未竟的事業啊！”司馬遷流著淚說：“我雖然愚笨，但我一定將詳述先人所編的史實掌故，不敢有所遺漏。”於是，司馬遷便遵守父親的遺囑，按照順序論述，編寫他的書。
又過了7年之後，司馬遷因為替李陵辯冤而遭遇大禍，被囚於獄中。於是他自己歎息道：“這是我的罪過啊！這是我的罪過啊！身體被殘毀了，沒有用了啊！”然後又退一步而深思地說：“《詩》、《書》之所以意思隱晦、文字簡短，是由於作者想要表達他心中的思慮呀！從前周文王被囚於芰裏（今河南省湯陰縣北），推演了《周易》；孔子被圍困於陳國、蔡國之間，做有《春秋》；屈原被流放，才著《離騷》；左丘明兩眼失明，乃撰有《國語》；孫臏被處以刖刑，而論述兵法；呂不韋被免相遷蜀郡，世傳《呂覽》；韓非被秦國囚禁，寫有《說難》、《孤情》；《詩》三百篇，大多是聖人賢士發泄憤懣的創作。這些人都是因不能實現自己的理想和主張而鬱悶愁苦，因而追述往事，思考未來。”於是他想到了自己，便決心忍受苦痛，發憤編寫唐堯以來，到漢武帝獲得白麟那一年止的曆史。
這就是司馬遷發憤撰寫《史記》的經過。
其實無論是司馬遷還是孔子、屈原、左丘明、孫臏、韓非等人，他們的作品與其說是悲憤之作，不如說是目標激勵使然。試想，如果司馬遷沒有其父親臨終前的囑托，沒有給他樹立起遠大的目標，他在受了腐刑（宮刑）之後，無論如何也是沒有勇氣寫完《史記》這本宏篇巨著的。由此可見，目標在他的一生中所起的作用是何其巨大呀！
人的需要決定了人們行動的目標。當人們有意識地明確了自己的行動目標，並把自己的行動和目標不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他行動的積極性就會持續高漲。司馬遷發憤寫史記，就是目標——《史記》激勵的結果，隻不過他自身並沒有認識到罷了。一個萬米賽跑運動員，當人們告訴他隻有1000米，再加把勁就可奪得金牌時，即使他身體的某些部位再疼痛，他也會信心百倍，加快速度完成最後的衝刺。
那麼，領導者如何通過目標激勵下屬完成任務呢？
目標是能激發和滿足人的需要的外在物。目標管理是領導工作最主要的內容，目標激勵是實施目標管理的重要手段。設置適當的目標，能激發人的動機，調動人的積極性。目標既可以是外在的實體對象，也可以是內在的精神對象。
一般來講，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。 因此，領導者要善於設置正確、恰當的總目標和若幹階段性目標，以激發人的積極性。設置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、複雜甚至曲折的過程，如果僅僅有總目標，隻會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮，因此，還要設置若幹恰當的階段性目標，采取“大目標，小步子”的辦法，把總目標分解為若幹經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利於激發人們的積極性。領導者要善於把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。
在目標製定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的幹勁。隻有“跳一跳，夠得著”的目標，積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。
領導者在製定目標的時候，除了注意上述問題之外，還應注意：目標必須是明確的。要幹什麼，達到什麼程度，都要清清楚楚。
目標必須是具體的。用什麼辦法去達到，什麼時候達到，要明明白白。
目標必須是實在的。看得見，摸得著，達到應該有檢驗的尺度。
在這方麵，美國人約翰·戈達德的經曆就很有說服力。戈達德很小就立誌當一名探險家。當他15歲的時候，他把這一輩子想幹的事列了一張表，名為《一生的誌願》，其中包括到世界各地探險，駕馭大象、野馬、駝鳥，當電影演員，駕駛飛機，作曲，寫書，結婚生孩子，直到參觀月球等，共127個目標。45年後，他已完成了其中的106項，獲得了一個探險家所應獲得的一切榮譽，其中包括成為英國皇家地理協會會員和紐約探險家俱樂部的成員。現在，他仍在向未竟的目標奮進，其中包括遊覽長城（49項）和參觀月球（127項）。
戈達德是否能全部達到自己的目標還很難講，但是他的經曆、成就已經證明了：一個明確、具體、實在的追求目標，對一個人的成長是多麼重要！試想，如果他15歲時僅僅有當探險家的理想，而沒有列出那樣一張表，沒有明確的目標，那麼，47年後的今天，他很可能還是一個碌碌為無的小人物。
領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。
○精神主導物質
常言道：重賞之下必有勇夫，這是一種物質的低層次的激勵下屬的方法。物質激勵具有很大的局限性，比如在機關或政府，獎金都不是隨意發放的。下屬的很多優點和長處也不適合用物質獎勵。
相比之下，領導的讚揚不僅不需要冒多少風險，也不需要多少本錢或代價，就能很容易地滿足一個人的榮譽感和成就感。
領導的讚揚可以使下屬認識到自己在群體中的位置和價值，在領導心中的形象。
在很多單位，職員或職工的工資和收人都是相對穩定的，人們不必要在這方麵費很多心思。但人們都很在乎自己在領導心目中的形象問題，對領導對自己的看法和一言一行都非常細心。非常敏感。領導的表揚往往很具有權威性，是下屬確立自己在本單位或本公司同事中的價值和位置的依據。
如果一個下屬很認真地完成了一項任務或做出了一些成績，雖然此時他表麵上裝得毫不在意，但心裏卻默默地期待著領導來一番稱心如意的嘉獎，而領導一旦沒有關注不給予公正的讚揚，他必定會產生一種挫折感，對領導也產生看法，“反正領導也看不見，幹好幹壞一個樣”。
這樣的領導怎能調動起大家的積極性呢？
一個成功的領導者，要懂得滿足下屬的需要，隻有這樣，下屬才能聽從你的領導，努力去工作。麵對員工需要，不僅僅要在物質上給予較高的獎金和工資，也要在精神上給予其一定的滿足。隻有這樣，他才會真真正正地效忠你，為你盡犬馬之勞。領導者應謹記：下屬並不是機器上的零件，而是和你一樣的人。
領導給下屬意想不到的榮耀，會使下屬格外地興奮，因為他們感到自己得到了領導的寵愛，這種非同尋常的寵愛會給他留下刻骨銘心的記憶，使他終生難忘。就為了這種意想不到的榮耀，他也要永遠地忠於這位領導，甘願為這位領導賣命。
給能幹的下屬配備值得炫耀的條件，就是采取一種方式給他們帶來一種極大的榮譽感和自豪感，當他們得到這種獎賞後，會感到極有麵子，為了維持這種麵於，同時也為了回報給他麵子的人，他必定要像以前一樣甚至是比以前更加勤奮地工作。這也正是獎賞的本意。
對能於的下屬配備值得炫耀的條件，是許多聰明的領導者都曾采用過的管理方法，清朝後期的封疆大吏曾國藩也曾經用這種方法激勵過自己的將士。
在美國《時代》周刊的一次調查中，有人與美國著名的企業——惠普公司的20位高級領導進行了麵談，其中的18位都主動提到，他們公司的成功，靠的是以人為本的宗旨。而惠普公司的創始人比爾·體利特說，關懷每位員工並承認他們的成就，目的就是讓每位員工按照自己的特點來調整工作時間。他還強調：“我們公司內部的上下級之間彼此都很隨便，可以不拘禮節，不冠頭銜。”
我們對此還可以舉出很多例子，總之，那是一種精神，一種觀點，一種建立在人本基礎上的觀點，讓下屬感到自己是集體中的一部分，而這個大集體就是惠普。總之，我們的公司不能辦成“用人時就雇，不用時就辭”的企業。
事實上，惠普的領導人也正是這樣做的。正像他們所說，在20世紀70年代的經濟危機中，惠普利潤大幅度地衰減，但公司內部並沒有裁一個人。全體員工，包括總裁體利特本人在內一律減薪20％，每個人的工作時數也減少了20％，結果惠普不但保證了全體員工無一失業，而且最後順利地渡過了這次危機。
那是曾國藩初練湘軍，從太平大國軍手中奪回了嶽州、武昌和漢陽後，取得了建軍以來第一次大勝利。為此，曾國藩上書朝廷，為自己的屬下邀功請賞，朝廷對此也給予了恩準，給這些人都封了官。
但是，曾國藩並不認為這樣做就夠了，還必須給那些最勇敢的下屬配備值得炫耀的條件。鼓勵他們在作戰時更加勇敢。同時，因為這些下屬有了值得炫耀的條件，其他的將士肯定也希望得到這樣的獎賞，這樣一來，全體官兵就會同仇敵愾，奮勇作戰。
給下屬們配備什麼樣的條件他們才會引以為豪呢？思來想去，曾國藩決定以個人名義贈送有功的將士一把腰刀，這既表達了自己與對方的特殊感情，又鼓舞了湘軍的尚武精神。於是他派人鍛造了50把非常精致美觀的腰刀。
這一天，曾國藩召集湘軍中哨長以上的軍官在湖北巡撫衙門內的空闊土坪上聽令，這些軍官都穿著剛剛被賜予的官服，早早等候在那裏，不知道曾國藩要發布什麼命令。
正在大家胡亂猜疑的時候，曾國藩邁著穩重的步伐從廳堂裏走出來。這一天他穿得格外莊重，他頭戴裝有花珊瑚紅頂帽，身穿石青四爪九蟒袍，束一根金方玉版中嵌紅寶石腰帶，腳登粉底黑緞朝靴，顯得格外高貴而莊重。這陣勢頓時使得幹將鴉雀無聲。
這時，曾國藩開口說話了，他說：“諸位將士辛苦了，你們在討伐叛賊的過程英勇奮戰，近日屢戰屢勝，皇帝也封賞了大家。今天召集這次大會，是要以我個人名義來為有功的將土授獎。”
到這時，湘軍軍官才知道自己的最高統帥要為他們發獎，獎什麼呢？誰能得獎呢？大家都在暗自思忖。
隻聽曾國藩大喊一聲：“抬上來。”兩個士兵抬著一個木箱上來，幾百雙眼睛同時盯住了那個木箱，士兵把木箱打開，隻見裏麵裝著精致美觀的腰刀。曾國藩抽出了一把腰刀，刀鋒刃利，刀麵正中端正刻著“殮滅醜類、盡忠王事”八個字，旁邊是一行小楷“滌生（曾國藩的字）曾國藩贈”。
旁邊還有幾個小字是編號。
曾國藩說：“今天我要為有功的將士贈送腰刀。”接著一一親自送給功勳卓著的軍官。頓時，在場的人們心中湧動著不同的心清，有的為得到腰刀而欣喜；有的為腰刀的精致而讚歎；有的在嫉妒那些得到腰刀的人；然而更多的人則在暗下決心，在以後的戰爭中一定要衝鋒陷陣，爭取也得到這樣一把腰刀。
就這樣，曾國藩給他能幹的下屬配備了值得炫耀的條件，這使受刀者受到了激勵，同時，沒有接受腰刀的將士就會向這些受刀者看齊，在以後的戰鬥中奮不顧身，為的就是得到這把值得炫耀的腰刀，曾國藩用腰刀達到了他激勵將士的目的。
曆史上這種給能幹的下屬配備值得炫耀的條件的事很多，劉邦即位後，就給他的功臣蕭何“劍履上殿，人朝不趨”的厚待，現代社會中也有許多這樣的事。領導給自己的下屬配備手機，給他們一輛轎車，這都是為了給下屬足夠的麵子，讓他們認為值得炫耀，從而達到激勵下屬的目的。
另一個典型的例子就是華爾·馬特公司。該公司有26000多名職工，是當時在美國銷量居第四位的零售商，其總裁華爾頓是一個非常關心下屬的領導。在他的公司裏，幾乎所有的領導都在胸前別有一個小小的圓形小徽章，上麵有“我們關心自己的下屬”字樣，而且，他們並不直接稱下屬為“下屬”，而叫“夥伴”。
那麼，滿足下屬的尊嚴價值，給下屬以精神上的滿足究竟有什麼作用和效果呢？
我們來看一下美國波頓公司做的一篇有關人才與工資待遇的文章。這個調查報告研究的是40名在工資問題上與領導看法不一致的部門經理，其中的27人接受了領導的加薪，並繼續留在原來的部門。但是18個月後，27人中的25人仍然打報告要辭職，這回的原因不是說工資太低，而是認為在這個公司工作沒有價值。從這個案例，我們可以看出，對下屬和員工的價值的認同有時勝過金錢所起的作用。
領導讚揚下屬還能夠清除下屬對領導的疑慮與隔閡，密切兩者的關係，有利於上下團結。
有些下屬長期受領導的忽視，領導不批評他也不表揚他，時間長了，下屬心裏肯定會嘀咕：領導怎麼從不表揚我，是對我有偏見還是妒忌我的成就？於是同領導相處不冷不熱，注意保持遠距離，沒有什麼友誼和感情可言，最終形成隔閡。
領導的讚揚不僅表明了領導對下屬的肯定和賞識，還表明領導很關注下屬的事情，對他的一言一行都很關心。有人受到讚美後常常高興地對朋友講：“瞧我們的頭兒既關心我又賞識我，我做的那件連自己都覺得沒什麼了不起的事也被他大大誇獎了一番。跟著他幹氣兒順。”
○為下屬的成就感到高興
相信每一位領導都有過這樣的經曆：你的下屬工作上取得了一點成績，跑來向你報喜。其實，在你的內心你也為他感到高興，但是，為勉勵他繼續努力，不要驕傲，你卻淡淡地說：“成績隻能代表過去，你還是要繼續努力呀！”結果，他乘興而來，卻敗興而歸，一連好幾天都神情沮喪。
其實，對一個人來說，沒有什麼比領導的讚賞更讓他激動了。當你的下屬取得成績時，要及時稱讚他，讓他覺得你為他的成績而高興，這樣他的工作熱情會更加高漲。
英雄虎膽的巴頓將軍，被譽為美軍的驕傲，但他的成長道路卻充滿了艱辛與坎坷。
巴頓在幼年時，就患了“閱讀失常症”，因此學習非常吃力，不得不付出比別的孩子加倍的努力。即使如此，他的成績也非常糟糕。他不僅要克服在閱讀和拚寫上的生理缺陷，而且還要忍受同學們的羞辱和嘲笑。有些同學在課堂上模仿他發音不準的朗讀，有些同學則在黑板上模仿他不規則的拚寫，這讓巴頓感到非常的憤怒。
但老師卻非常喜歡這個有韌性的孩子。每當巴頓能夠清晰地讀出一個單詞或正確地寫出一句話，老師都要在課堂上表揚他、鼓勵他。老師的支持使巴頓並沒有氣餒，更加勤奮地學習。
終於，學習刻苦的巴頓考入了他夢想中的西點軍校。但由於他有“閱讀失常症”，雖然付出了很大的努力，但成績並不理想。最終，他用了5年時間學完了4年的課程，卻是以優異的成績從西點軍校畢了業。
1915年，美國與墨西哥發生了戰爭。在這場戰爭中，美軍的指揮官是潘興將軍。正是由於他，才使巴頓在這場戰場中得到了崛起的機會。
那時的巴頓隻是一名上尉，由於他脾氣火爆，所以得罪了不少人。但是，潘興將軍總是不斷鼓勵他，即使是一些小小的成績，潘興也會興高采烈地說：“巴頓，好樣的，小夥子。”這讓巴頓備受感動，他決定要利用這次難得的機會來回報潘興將軍。
一次，巴頓奉命向部隊駐地附近的農民收購玉米送往司令部。他隻帶了15名士兵，分乘3輛卡車前去執行任務。不料，途中他們卻遭遇了五十多名匪徒的圍攻。巴頓臨危不懼，沉著指揮，將匪首擊斃後，指揮美軍士兵撤退。
本來這隻是一次小小的遭遇戰，並無特別之處。但是，事後查明，巴頓擊斃的匪首竟是赫赫有名的大土匪卡德納斯。於是，潘興將軍決定要重獎巴頓。因為，他覺得巴頓是一員虎將，他要將巴頓內心那無比強烈的求勝欲望徹底激發出來。
首先，潘興將軍通令全軍嘉獎巴頓，然後，又召集新聞記者，將巴頓的英勇事跡進述給他們。這樣，巴頓的事跡上了美國的各大報紙，成了美利堅民族的英雄，巴頓神話第一次在全國傳開了。
從小就受盡冷落、歧視的巴頓，第一次享受到英雄般的禮遇，他內心狂熱的求勝信念終於爆發了。在以後的戰鬥中，以及二戰時期他都以勇往直前著稱，最終成為美軍中優秀的將領之一。