正是由於這種製度，技術級別或管理職務上升得很快，產品組和專業部門也得益於有不同背景和視野的人員的加入，而且在產品組之間保持了某些人員的流動性，所有的員工都在為實現他們的理想而工作。
通過以上微軟的事例，我們看到，作為一個領導者，首先要考慮下屬的利益追求，並努力通過一些製度把下屬的利益納人到公司的整體利益當中來，這是走向成功的重要因素。如何利用有效的升遷機製，從而帶動下屬的利益激勵，發揮出下屬的能力，這是領導者在統禦下屬的過程中要不斷探索的問題。
○以競爭為基礎
要創造競爭條件，發揮人才的創造力。有人做過這樣的一組試驗：把一批誌願者分為A，B兩組，對兩組人員進行為期兩個月的觀察。雖然每個人都幹著最適合於自己的工作，但A組每天吃喝、玩、樂，沒有壓力也沒有負擔；B組則被派到一個十分險惡的環境中去完成任務。待到觀察期，發現A組人員精神萎靡不振、沒精打采、思維遲鈍；相反，B組人員克服了種種意想不到的困難，不僅出色地完成了任務，而且個個精神抖擻、思維敏捷。這說明因事擇人是一個動態的複雜的係統工程，必須創造外部條件使人的潛能真正得以發揮，否則，不僅造就不出優秀的員工，還會給公司帶來損失。
要創造一個寬鬆、和諧的競爭環境。作為人事主管要對下屬員工給予更多的肯定，要重能力、重實踐。在日常管理中要容忍員工偶爾疏忽所做的錯事，也要允許他找機會改正過錯。隻有這樣，才有可能使企業中的員工願意在適合自己的位置上放心大膽地發揮自己的長處，人人都願為企業的興旺發達而貢獻力量。
要創造一個流動的競爭環境。在用人問題上，不僅要做到“用其所長”，還應做到“人暢其流”。隻有這樣，才能做到真正意義上的“人盡其才”。流動從某種角度講，也是緩解矛盾的一種方法，同時也促使部門領導更加愛惜人才。員工有了更多的選擇機會，才能更好地施展自己的才能，企業也會因不斷地、相對穩定地“吐故納新”，最終給企業帶來活力。
誰出色就提拔誰。領導在招考員工的時候，要嚴格遵守“實踐經驗第一”的原則，一個人的學曆再高，一旦進了公司，也必須先做副科長，像預備官一樣，看他是否做得好，是否有責任心，是否勝任。如果這些最基本的條件都具備，那麼就放手讓他去發揮自己的才幹。這樣由基層磨煉出來的員工，素質較高。看員工，首先要看人家的長處，用人所長，同時也要耐心地去訓練、教育與培養，使之都能勝任本職工作。
任何一名員工初來公司後，都必須從基層做起，提拔幹部，特別強調的是要從本公司的人員中物色，隔幾個月由領導對員工進行一次考核，然後根據考核結果決定晉升人員，哪怕是最普通、最無背景的小科員，隻要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有這些做法，都會極大地激勵員工，調動員工們的積極性，從而使他們都能出色地完成公司交給的各項任務。
韓國企業家李秉吉從1938年3月1日艱苦創業籌辦三星財團的前身三星商會起，在近70年的經營企業生涯中，曆盡艱難險阻，把“三星”從一個小本經營的貿易商行發展成為一個擁有24個大企業的世界性大財團，而且還創辦經營了許多文化事業，為“三星”和韓國創造了大量的物質財富和豐富的經營思想。同時，他在創辦和經營企業以及文化事業的過程中，還總結積累了“事業報國”、“人才第一”、“合理追求”是每一個領導在決定提升員工時，都要做是否該“提拔，再提拔”的周詳考慮，以確保人選的合適，這樣做不但利於鼓勵他們，更是為了講原則而濫用領導大權。核心內容的寶貴經營管理經驗。
三星財團一個會長在回憶他的一段往事時說：“還是在我擔任第一毛織總務部長的時候，有一天，突然接到一個任職令，讓我到新世界百貨店去當領導，實際上，那時我還是個連在新世界百貨店賣東西的經驗都沒有的從山溝裏出來的人，並且又是在百貨店處於經營情況不好、經營出現赤字和發生事故的時候。”李秉吉為什麼任命這樣一個對百貨店經營毫無經驗的人去做負責人呢？這其實是他的一種獨特的培養人才和使用人才的方法。隻要是他看準了的人，就大膽提拔任用，如果提拔以後，還有潛力，就繼續提拔，給有才能的人提供最大限度發揮潛能的機會。這個新世界百貨店的經理雖然隻是個既無技術又無資曆來自鄉下的普通人，但是，由於他能力強，被看中，所以受到重用。他進廠僅2年就被任用為第一毛織的一個廠的廠長，不久又被接連提拔為總務部長、新世界百貨店經理、社長等職。在三星，像他那樣被提拔、再提拔擔任重要職務的事例是很多的。
當然，李秉吉並不是把人才提拔出來，全權委任工作以後就不管了，而且把人才放到新的崗位上繼續培養，關心和支持他的工作，滿足他的要求，為他創造各種條件，更充分地發揮他們的才能。李秉吉一貫堅持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，隻要是他信任並交給工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分發揮自己的潛力。
○該出手時就出手
公司的人事具有複雜性，形形色色，少的有幾十個人，多的能達到成百上千的人數。人數一多，問題也就多起來，而且往往是這個問題連著那個問題，那個問題套著這個問題，問題層出不窮，互相交錯。
你作為上司，在利益。思想、方法等等方麵，難免會與下屬發生這樣那樣的矛盾或衝突，其原因也將會是多種多樣的。
作為一名領導，如何去處理好與下屬的關係，讓他們成為自己事業、工作上的好助手，而不是絆腳石，就需要做領導的掌握一定的方法和原則了。
最重要的是學會團結下屬，在前進的道路上同舟共濟，一條心去克服所遇到的困難。如果忽視團結的重要，不去努力建立好與下屬的各種關係，不注意下屬對你自身發展的影響，你很可能會吃苦頭，你的下屬也許會把你給炒了魷魚。
作為一名領導，下屬對你的議論會通過各種各樣的途徑傳到你上司的耳朵裏，你當然不喜歡這些議論是對你的貶低，甚至於低毀。要讓你的下屬少說一些你的壞話，你需要從自身來做起。
領導者運用批評、懲罰手段應富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得響，打得絕。
要穩。采用強硬手段，懲罰一個人，也是要冒風險的。這主要在於，被懲罰者有時有良好的人際關係，有時掌握著關鍵技術信息，有時有著很硬的後台。
拿這樣的人開刀，就要對其背景多加考慮，慎重行事。懲罰不當終會帶來抵製和報複，因此在動手之前首先應想到後果，能夠拿出應付一切情況發生的可行辦法。
要準。批評、懲罰都要直接幹脆，直指其弱點，直刺痛處，爭取一針見血。
有時某人總是犯一種同樣的錯誤，或者代表一類人的錯誤，這時的懲罰一定要選準時機，待其犯錯最典型、最明白。最有危害性時方痛下殺手，這時切忌無事生非，不明事實；也切忌小題大做。這才會做到讓受罰人口服心服，有苦說不出；也才會真正讓眾人引以為戒。
要狠。一旦認準時機，下定決心，便要出手利落，堅決果斷，毫不容情。切忌猶疑不定反複無常，拖遝累贅。
一些傑出的領導者的經驗是：“一旦采取堅決措施，便變得冷酷無情。”“即使當他們不得不解雇某人時，也並不因強烈的內疚而變得猶豫不決。”這樣做，也是在向眾人顯示，我的做法是完全正確、適宜的，我對我的做法毫不後悔，充滿信心，這是最好的選擇。
漢朝的韓信，出身寒微，自被劉邦築壇拜將後，一班老臣武將更是不服，背後議論紛紛。這些韓信心裏十分清楚，他決定殺雞儆猴，樹立自己的權威。
一天，韓信下令集合操演，限五更時分全體集合。點名完畢，隻有監軍殷蓋未到，韓信也不多說，下令演習開始。
中午時分，殷蓋才從營外姍姍而來。到了轅門，被守衛的軍士攔住：“元帥已經演習半大了，沒有命令，不敢放行！”
殷蓋一聽，大發脾氣：
“什麼元帥不元帥？韓信他算什麼東西，好，你去通報！”
過了一會兒，守門軍士傳令“請”。
殷蓋大模大樣地進去，見了韓信，兩手一拱，尚有餘怒。
韓信問：“軍有禁令，漢王亦有手諭，你身為監軍為何遲到？”轉身問司晨官：“現在是什麼時候？”
“已過中午了！”司晨官答。
“早已三令五申，限卯時齊集，你卻過了三四個時辰才來，如此蔑視軍令，依法當斬！”韓信很嚴肅地對殷蓋說。
殷蓋不以為然，強詞奪理，仍不把韓信放在眼裏。
韓信大怒，喝令左右將殷蓋綁了，然後說：“你身為大將，豈不聞受命之日，則忘其家；臨軍約束，則忘其親；臨陣殺敵，則忘其身！你以身許回國，還念及父子親屬？”
然後，召軍政司問：“殷蓋違令，罪在哪一條？”
曾參道：“與軍約會，期而後至，犯得慢軍之罪，當斬！”殷蓋這時才知闖了禍，嚇得魂不附體，急以目視樊噲，想求他說情，但樊噲既出不得聲，又離不得營，隻是幹著急。轅門外有人知道了這個消息，飛馬報了劉邦。劉邦也大吃了一驚，急忙讓酈生持手諭前去求情。
酈生飛馬趕到，正見殷蓋跪在地上，等候行刑，便高叫：“有漢王手諭，刀下留人！”騎馬闖入軍營，被守門軍上攔住，解見韓信。
韓信說：“軍中不準馳馬，酈大夫素熟兵法，為何故犯軍令？”
酈生說：“是奉漢王之命來的！”
“雖奉命而來，於法亦有抵觸！”
韓信說完，問軍政司：“酈大夫該當何罪？”
“有馳馬軍中者，犯輕軍之罪，當斬首以示三軍！”
韓信說：“既然有王旨在身，故免本身之死，但要斬馬夫，以彰軍令！”
不一會兒，殷蓋和馬夫被處斬了。從此，各將士凜然不敢再犯軍令，死心塌地聽從韓信指揮，這以後才能逼死項羽於烏江，為劉邦打下了天下。
薑子牙滅了商紂，周朝立基之後，想網羅天下賢才為國效力。
齊國有一位賢人，頗受當地人敬仰。薑太公慕名而來，請他為周王效力，沒想到拜訪了三次，都吃了閉門羹。
於是，薑太公毫不猶豫地把他殺了，周公旦想救也來不及，便問：
“這位賢人，不求富貴顯達，自己掘井而飲，耕田而食，正所謂隱者無累於世，為什麼把他殺了？”
薑太公回答道：
“四海之內，莫非王土；率土之濱，莫非王臣。在天下大定之時，人人應為國家出力。隻有兩個立場，不是擁護，就是反對，絕不容允有猶豫或中立的思想存在。以他這種不合作態度，如果人人學他那樣，那還有什麼可用之民，可納之餉呢？所以，把他殺了，目的在於以儆效尤！”
果然，此後那些賢才再也不敢自視清高了。
所以，在意見紛紜，工作受到許多阻撓的時候，為使步驟劃一，法令貫徹執行，必須以嚴厲手段來應對。
社會愈複雜，愈見機巧奸詐，人是神秘的，每個人都各有主張，各行其是，如果領導者不能樹立權威，則工作很難進行下去，所以，必要時須殺雞儆猴，以儆效尤。
有一些下屬的心胸比較狹窄，不夠大方，遇事總愛斤斤計較，嘀嘀咕咕。你隻要一冒犯他，他立刻就會對你心存不滿。你的行為如果讓他吃半點兒虧，他也會記在心裏，三天三夜睡不好覺。
你作為領導，對這種人要學會忍讓，盡量不去觸犯他。在分配工作任務時，不要麵對麵直接分配給他，最好集體一塊兒分配，讓他明白任務的分配公平、合理，使他的心理能得以平衡，不會因為任務的輕重不一而生出意見來。
但是，一旦下屬的行為切實觸犯了部門的利益，你就要按原則去辦事了，和他誠懇地講清道理，說明緣由，該怎麼處理就怎麼處理，千萬不能姑息遷就。
要加強對員工的約束，有強化紀律的書麵規範，保證下屬受到公平的對待，避免一時衝動給他們嚴厲的懲罰。
第一次犯錯，口頭警告。下屬必須知道他們哪裏錯了。你要記下給他們警告的時間、地點和周圍環境。
第二次犯錯，書麵通知他們，並警告說下次犯錯誤受罰，扣工資或者換工作。這封警告信一式三份，一份給犯錯誤的員工本人，一份給上司，一份存檔。
第三次犯錯，臨時停止工作。根據你們達成的協議和錯誤的性質及程度，給予長短不同的停工時間，停發一切報酬。
第四次犯錯，降職、降級，或者調換工作、開除。根據各種因素，作出上述懲罰之一。其中調換工作是最常見的。因為這樣既可減少解雇給他們造成的打擊，又可以使自己減少一個問題戶。而實際上，整個公司並沒有因你的這一行為獲得任何好處。除非你確認他的表現不佳確係工作不對，換一個工作會使他幹得更好，否則輕易不要這樣做。調換工作部門之後，你要將該人的資料全部移交過去。
當然，下屬可能會大為不滿，心存怨恨。這就需要你去做細致深入的說服安慰工作。如果他一味地不講道理，不給你麵子，你可以客氣地停止對他的勸說工作，把精力轉移到自己的工作上來，不去理他。部門的發展是首要的，切不可讓一條臭魚壞了整鍋的湯。
○要做好善後工作
領導在工作中，不免有生氣發怒的時候。發怒，足以顯示領導的威嚴和權勢，對下屬構成一種令人敬畏的風度和形象。應該說，對那種“吃硬不吃軟”的下屬，適時發火施威，常常勝於苦口婆心。
上下級之間的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。有經驗的領導在這個問題上，既敢於發火震怒，又有善後的本領；既能狂風暴雨，又能和風細雨。
在平時工作中，適度適時的發火是必要的，特別是原則問題或在公開場合碰了釘子時，或對有過錯的人幫助教育無效時，必須以發火壓住對方。當領導人確實是為下屬著想，而下屬又固執不從時，領導發多大火，下屬也會理解的。
但是，發火不宜把話說過頭，不能把事做絕，那樣的話就起不到說服的目的了。而應注意留下感情補償的餘地。領導人話一出口，一言九鼎，在大庭廣眾之下，一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事後騎虎難下，難以收場。所以，發火不應當當眾揭短，傷人之心，導致事後費許多力也難挽回。
發火應當虛實相間。對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對他大動肝火，這既能防止和製止其錯誤行為，又能顯示出領導人具有威懾性的力量。但對有些人則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、半訓斥的方式去進行。使對方不能翻臉又不敢輕視，內心有所顧慮——假如上司認真起來怎麼辦？
另外，發火時要注意樹立一種被人理解的“熱心”形象，要大事認真，小事隨和，輕易不發火，發火就叫人服氣，長此以往，領導者才能在下屬中樹立起令人敬畏的形象。日常觀察可見，令人服氣的發火總是和熱誠的關心幫助聯係在一起的，領導應在下屬中形成“自己雖然脾氣不好但心腸熱”的形象。
日常發火，不論多麼高明總是要傷人的，隻是傷人有輕有重而已。因此，發火傷人後，需要做及時的善後處理，即進行感情補償，因為人與人之間，不論地位尊卑，人格都是平等的。妥當地善後要選時機，看火候，過早了對方火氣正旺，效果不佳；過晚則對方積憤已久不好解決。因此，以選擇對方略為消氣，情緒開始恢複的時候為佳。
正確的善後，要視不同的對象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是個粗人，領導發火他也不會放在心裏，故善後工作隻需三言兩語，象征性地表示就能解決問題。有的人心細明理，領導發火他能理解，也不需花大功夫去善後。而有的人則死要麵子，對領導向他發火會耿耿於懷，甚至刻骨銘心，此時則需要善後工作細致而誠懇。對這種人要好言安撫，並在以後尋機通過表揚等方式予以彌補。還有人量小氣盛，則不妨使善後拖延進行，以天長日久見人心的功夫去逐漸感化他。