作為領導，在對待下屬的時候，不要以為他們是下屬，就低你一等，你就可以隨便批評他們。他們也有自尊，也要麵子，所以，你不妨多用一點建議代替批評，他們會覺得你這個領導平易近人，因此自然也會對你好起來。
○少懲罰多獎勵
潔白的月亮上也有黑子，吃五穀雜糧的人更不可能完美無缺。這是事實。令人遺憾的是，許多領導都是期望他們的員工是一個完人，而且他們還花費大量時間去尋找他們的不足之處。
有一種情況確實難於處理，這就是你在多大程度上可以忍受員工的不足。你是否可以對他們的微小錯誤視而不見？當員工違背了你一直保持的做事標準時，你是否應當給予懲罰？你是否應當提醒員工注意他們的錯誤？
這些問題確實令你左右為難。如果你裝著視而不見，由此擔。動員工趁機利用這一點，並使之繼續蔓延；如果你及時給予關注和處理，又擔心他們視你為多事之人，把你當做一個不管員工多麼努力而從不對他們表示滿意的完美主義者。
你應當站在員工的一邊。對他人的缺點和不足表示容忍和理解，這是一個領導的重要品質。
絕不要動輒實施懲罰，或者造成一個令人驚恐的氣氛。如果員工出現某一錯誤時，他們不用擔心自己即將遭受處罰，那他們勢必會更好地工作。員工在對領導作出評判時，寬容型的領導似乎更讓他們接受。在許多公司裏，當員工出現某一問題時，事後的調查與追究是較普遍的一種做法。實際上，對於員工的錯誤，最好是從中總結更多的教訓而不是過於追究。如果偶爾發生下麵的事情，你應該寬容處之：
員工偶爾遲到；
當你認為員工應當告訴你某一事情時，他們卻沒有；
某位員工丟失了一份重要的文件；
某一員工向顧客提供了一個錯誤信息；
員工沒有積極主動地解決某一問題；
員工忘記了某一事情或違反了某一規則；
員工不顧製度而自行其是；
員工無意得罪了你……
當然，寬容也得有個限度，“如果某位員工經常不斷地未能滿足你的標準和要求，並且最終導致很大的損失，這時，你作為領導，應當完全介入，並且采取相應的措施。
作為領導，你的作用就是要保證事先製定的標準得以實現，並且以一種令人接受的方式去解決那些偏離標準的行為。如果你將自己視為一個評判他人行為的法官，讓自己不斷評價他人，那你將會與員工逐漸疏遠。你應當充當員工的一名顧問，讓他們對自己的行為和結果作出令人接受的判斷。
我們要經常評判某些行為，並且對那些以不同方式進行評判的員工給予寬容和容忍。當我們與員工一起工作時，關鍵是要找到你們各自價值的最大共同點。強製實施是毫不管用的。
當今時代，你不可能迫使員工去改變那些令你無法容忍的東西，你隻能製定一種製度和程序，讓員工根據你對他們的工作需要而自我檢查其價值和行為。在此過程之中，你必須保持適度的寬容和容忍。
當你發現某些你並不喜歡的事情時，咬住自己的舌頭。當你張口要批評他人的缺點時，請把話吞到肚子裏。
有些領導似乎喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。他的心裏是這樣想的：“我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。”或者：“我說你不對，你還不認錯，現在認錯也晚了！”
這樣的談話進行到後來會是什麼結果呢？一種可能，是被罵之人垂頭喪氣，假若是女性的話，還可能嚎陶大哭而去。另一種可能，則是被責備之人忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。
這時候，挨罵下屬的心請基本上都是一樣的，就是認為：“我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過份了。在這種領導手下，叫人怎麼過得下去？”性格比較怯懦的人會因此而喪失了信心，剛強的人則說不定會發起怒來。
顯然，領導這麼做是不明智的。
有的領導說：“不是我得理不讓人，這家夥一貫如此。做事的時候漫不經心，出了問題卻嘻皮笑臉地認個錯就想了事，我怎麼能不管他？”
的確有這樣的人。但即使對於這樣的人，在他認錯之後再大加指責仍是不高明的。不論真認錯假認錯，認錯這件事本身總不是壞事，所以你先得把它肯定下來。然後，便可以順著認錯的思路繼續下去：錯在什麼地方？為什麼會犯這樣的錯誤？錯誤造成了什麼後果？怎樣彌補由於這個錯誤而造成的損失？如何防止再犯類似錯誤？等等。隻要這些問題。尤其是最後一個問題解決了，批評指責的目的也就達到了，管它是真認錯還是假認錯呢？
要知道，一千個犯錯誤的下屬，就有一千條理由可以為自己所犯的錯誤作解釋、辯護。下屬有能力自我反省，在挨批評之前就認錯，實在是已經很不錯了。當下屬說：“我錯了”，而當領導的還不能原諒他，那實在不能說是個高明的領導。
此外，對領導批評之後即能認錯道歉的下屬也不用大責備，特別是有些極輕微的錯，第一次犯錯誤和不小心犯錯誤等，隻要稍微提醒他一下即可。
下屬犯下了不可原諒的錯誤，理應受到應有的處罰。下屬對自己所受到的處罰，思想難免會一時轉不過彎兒來，這就需要你私下裏與他談一談，交換一下意見。
所謂交換意見，並不是讓你對受處罰的下屬嘮嘮叨叨一大堆，一個勁兒地對他進行教育和說服，而是讓對方參與到談話之中去，進行交流。否則，你說了大半天兒，卻沒有說到點子上，起不到實際作用，對方也會對你產生反感。
在談話中，你要讓下屬逐漸步入正軌，認識到自己受處罰的合理性，並非是領導有意為難他。如果對方確有委屈或難言之隱，你應該表示體諒，說一些勸慰的話。
要讓員工明白，處罰決定的作出，絕不是專門對人的，而是對事而言的，請他不要過於激動，引起誤會。許多員工會認為，他們受到了處罰，他們的人格同時也就受到了侮辱。你需要通過交換思想讓他們明白，所有的處罰都是為了部門的利益和發展，不是故意去損害某人的感情。
在肯定被處罰對象的工作成績時，你要坦誠善意地提出對方違反了什麼紀律，這會給部門工作造成什麼樣的不良影響，做到循循善誘，務必防止簡單粗暴。
在談話結束時，你可以為受處罰對象尋找一個合適的客觀原因和理由，讓對方明白這次受處罰是一次失誤，希望讓他下次能夠避免這種失誤，這樣容易讓對方下得了台階。你還要告訴對方，他的工作態度一直都是很好的，希望他以後在工作中，為了部門的發展而繼續努力。
在行使了處罰手段之後，通過和風細雨的一次談話，有勸說，有疏導，有安慰，有勉勵，才能讓下屬心服口服，才能讓他的腦筋徹底轉過彎兒來。
總之，犯錯誤是第一階段，認錯是第二階段，改錯是第三階段。不管是經過批評後認錯，還是未經批評而主動認錯，都說明他已到達第二階段，當領導的隻能努力幫助他邁向第三階段。
○令必行，禁必止
發布命令不僅是一張紙文而已，而要懂得一些技巧才行，因為到處是命令，等於沒有命令，隻有最恰當的命令，最正確的命令，才是最有效的命令。這是常理。作為領導更應精通此道。否則在工作中，就會走彎路，比別人慢半拍。你掌握了下麵的技巧，你的命令就會“不令而行”了。
命令是管人最常見的表現形式，它可以以文件的形式間接下達，也可以以口述的形式直接下達。“有令必行”是管理工作的通則；反之，在執行過程中，命令被打了“折扣”，必定達不到如期的效果。這種“折扣法”，在現代企業管理中時常是有的，或者說使命令在執行過程中走了樣，變了形，致使企業工作難以有效進展。
“打折”，是生活中常見的事。商店裏的商品賣不出去，便要打折，以招徠顧客。對於打折，老百姓總是歡迎的，而商家往往也能獲得利益真可謂皆大歡喜。
可是，作為一個領導，如果你的命令被下屬在執行中大打折扣，恐怕你不會高興。打折的商品至少還能賣出本錢（真正的跳樓價是沒有的），但被打折的命令，實實在在連一文錢也不值了！
並且，你的下屬敢對你的命令打折，很顯然他們沒有把你的權威放在眼裏，甚至，他們根本沒把你當上司看。這也說明，你對他們的管理是徹頭徹尾失敗的！
要想樹立權威，就絕對不要讓你的命令打折扣！因為你的命令從某個方麵說是代表了你本人。
你一定要掌握向下屬下達命令的技巧和方法，在下達命令的過程中向下屬傳達這樣一種信念：
我是你們的上司，我不允許你們把我的命令打折扣，否則後果，就在你的眼神中！
給下達命令時並告訴他們做什麼是一種需要技巧和專長的微妙藝術。如果你想要在你所選定的領域中獲得高度的成功，你就必須知道如何通過你的命令指揮控製別人的行為，因為你不能一味靠著蠻力強迫下屬去做你讓他們做的工作，你必須學會如何運用特殊的領導手段讓他們心甘情願地為你效力，使他們既尊重你又服從你。
19世紀英國著名的政治家迪斯累裏在總結控製別人的行為的思想時得出結論說：“人是被話語統治著的。”你也可以用話語為你的思想和感情服務，你可以用你的方式去指揮別人照你的意誌行事並為你的目的服務，你也可以下達被認真貫執行的命令。
命令要重點突出，不要麵麵俱到。如果你要把你的命令講得過於詳細和冗長，那隻會製造誤解和混亂。
為了使你的指令敘述得簡要中肯，你要強調結果，要強調方法。為了達到這個目的，可采用任務式的命令。一種任務式的命令是告訴一個人你要他做什麼和什麼時候做，而不告訴他如何去做。“如何做”那是留給他去考慮的問題。任務式的命令為那些替代工作的人敞開了可以調動他們的想象力、主觀能動性和獨創性的大門。不管你的路線是什麼，這種命令的方式都會把人引導到做事的最佳道路上去。如果你是在為你自己做生意，改善了方式和方法就意味著增加利潤。
當人們準確地知道你所需要的結果是什麼的時候，當他們準確地知道他們的工作是什麼的時候，你就可以分散權威和更有效地監督他們的工作。如果你是經營商業或工業，或者在搞銷售，甚至你可能在軍隊中服務，當你能確保人們準確地知道他們的工作任務時，至少你會享受到減輕你的工作壓力和更有效地監督你的下屬的這兩種具體的好處。
當你發布使人容易明白的簡潔而清楚的命令時，人們就會知道你想做什麼，他們也就會馬上開始去做。他們沒有必要一次一次地回到你那裏隻是為了弄清楚你說的話。在多數情況下，一個人沒有為你做好工作的主要原因就是他或者她沒有真正弄明白你要做什麼。如果你希望別人絲毫不走樣地執行你的命令，那麼命令的簡單扼要是絕以地必要的。這是你必須要遵從的一個牢固的規則。
命令不要太複雜，要盡量簡單。
在軍隊中也使用同樣的原則，簡單是戰爭的一個準則。最好的計劃應該是在製定、表達和執行上都不複雜的計劃。這樣的計劃也更便於大家理解。一個簡單的計劃也會減少錯誤的機會，其簡潔性也會加快執行的速度。
在商業上，那些利潤最多的公司都是在各方麵力求簡潔的公司，他們有簡潔的策略思想，有簡單的計劃和執行綱領，對做決策的責任也有專門的安排，簡化行政管理程序，取消繁文褥節，采用簡單的直接聯係。成功的商業公司各個方麵都盡可能地保持著簡單樸素的工作作風。
○讓他冷靜思考
你的某一名雇員拒絕接你的要求去做。你怎麼辦？
首先，不要吹胡子瞪眼，不要發脾氣，不要訓斥雇員。要保持頭腦冷靜，在腦子裏仔細回顧一下發生了什麼。
問問自己，我讓雇員要做的事情有把握嗎？我能肯定他理解我所說的話了嗎？他執意拒絕工作是否有某些我不知道的理由？如果你搞不清楚他為什麼拒不執行你的指令，你最好直接問他，“你有什麼意見？你為什麼不理會我的建議？”下屬不執行你的指令可能有充分的理由。也許他沒理解。無論什麼原因，你去問他就是給他機會讓他講出理由。也許你說的某些內容或說話的方式“惹惱”了他。因而，通過詢問，或許給了他一次發泄感情的機會——讓他出氣——然後他會心情較好地回去工作。
如果雇員堅持拒絕聽從你的指令，拒不合作，頭腦發熱，那你應該怎麼辦？
當然，如果合同允許的話，你可以處罰他或立刻將他解職。然而，這是一種懲罰性行為，必然會導致不良後果，可能影響其他雇員，並難以說服受罰的雇員。如果他是一位好雇員，你較明智的行動應是轉而求助於另一位願意執行命令的人。這樣，你可以使他“靠邊站一下”，先回去工作，待他冷靜後，你再通過解釋性的方法與他私下交換意見。
記住，你的職責是借助於他人的幫助來完成工作。解雇或懲罰雇員或惡化你與雇員之間的關係是不能完成工作的。你講話要堅決，但要寬宏大度，你是在與他一起工作，而不是與他作對。
如果這些都做了，他依然有反對你的跡象，你就需要讓他知道，如果他再不與你合作，將導致給予恰當的處分或是解雇了。但是，這是最後手段，隻有其它辦法都無效時才使用。
○平衡術不是權術
企業的內部競爭是必須的，隻有競爭，員工才有危機感，才有進取意識，才有壓力，才會保持毫不鬆懈的鬥誌。所以，領導人應該有限度地鼓勵紛爭。競爭是促進進步的原動力。有限度地鼓勵紛爭，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默認的態度，即會讓紛爭的雙方獲得鼓勵。不過這種獲得上級鼓勵的紛爭，如果雙方不知自製的話，後果也是相當嚴重的。
所以鼓勵紛爭，應用於雙方都有爭勝的“野心”，欲求工作上的表現或建議。如果有“私心”介入的話，你就即刻出麵澄清、調和，阻止紛爭的擴大。否則，將會產生不利的影響。
領導者應把紛爭當做考驗部屬的機會。領導者常常需要在自己現職上物色一位接班人，而這位接班人無疑要在自己得力的下屬中選擇。下屬的考核，平常當然是以能力、績效。品德等項目來評定。可是，當下屬之間發生紛爭時，也可當作是考核的機會。此時你可由雙方所爭論的問題、立場、見解或動機，去了解他們的修養、氣度、眼光、忠誠等。據此作為你物色接班人的參考。
但有時紛爭一開始，就被認為是一場無意義或不會有結果的爭執，為避免雙方將事態擴大，領導應立刻出麵阻止或表明態度。出麵阻止或表明態度，很可能造成雙方或一方的不滿，所以你要立刻私下加以安撫，免得任何一方認為他已失寵或失去信任，造成對你的懷疑或猜忌，使你失去一位得力的助手。除非紛爭的雙方都是有修養、識大體的君子，否則，圓滿和諧的結局很不容易達成。因為紛爭大多起因於名利的追逐。彼此的動機與目的大抵如出一轍，而且心照不宣。目前雖因領導者出麵調和，雙方暫時慢旗息鼓。可是，裂痕與尷尬卻無法一時完全消除，難免日後雙方又為一些“陳芝麻、爛穀子”的舊賬，再起紛爭。
雙方的紛爭，有時很可能出於本位主義的作祟。以致攻擊對方所屬的部門或所掌的職權，並且盡力維護自身的立場。本位主義的產生，一方麵固然是人的本能，另一方麵也可能由於溝通不夠。所以，如果可能的話，將雙方對調職務，也許紛爭的情形，即可消解。不過，這也要看工作的性質及雙方的特長而定，不可盲目調整，以致局麵愈搞愈糟。
下屬之間有紛爭，領導切忌在不明情況時，就偏袒某一方。除非你已準備失去另一方的忠誠，否則，最好不要介人。這樣，你才能處於客觀，出以公正，使企業不因紛爭而受到損害。
中國有句古話，“偏聽則惆，兼聽則明”，是說隻有同時聽到兩種不同意見，才能在分析比較的基礎上，避免片麵性，得出正確結論。
有不同意見，通過爭論，各抒己見，可以找出其中的缺點與假疵，加以彌補，可以肯定優勢，加以發揚。在對立的衝突中，一個方案得到不斷地修改、更新、完善，就可真正成為經得起推敲的最佳方案。
所以，沒有反麵意見時不宜草率作出決策。
需要注意的是，企業領導者要引導好內部的競爭，如果造成爾虞我詐、勾心鬥角的內部自相殘殺，那就得不償失了。
○有權不用過期作廢
解雇是領導在工作中最難做的事。有些領導會為此整夜不合眼，想方設法減少這件事對人的打擊。不論你怎樣想怎樣做，即使解雇是你的上司做出的而不是你做出的，但隻要是你把這個消息告訴他們，你就被看成是唱黑臉的。他們常常認為你沒有盡力保護他們。
如果要你來決定解雇人，盡管你有充分的理由，但是解雇將給對方帶來巨大的影響，你仍舊會感到難以痛下決心。然而這是你必須做而且還必須要做好的事。效率低下的員工必須被開除。你的同情心隻能表現在為他們積極尋找新的工作上。
解雇之前，要先給予他們幾次警告，讓他們明確知道自己行為不合標準。然後在某次會見的時候，指明他的行為仍不合格，將麵臨被解雇的危險。
一旦真正解雇，他們會有許多的牢騷、怨恨、困難要向你說，你不要給予什麼回答或承諾，你同情他們的處境之餘，隻能對他們說：我隻能，而且必須這麼做。
你還要勸告他們，要吸取教訓以免再經曆一次這樣的痛苦。這種話可能不會被當作一回事，但你必須說，聽不聽隻好由他們。
有些在單位中造成不良影響的人應開除。你要明示你根據的是公司的哪些規定，以及他們做了哪些出格的事情。由於個性等原因造成的惡劣關係，很難指出其具體的原因，很難說哪件事使人際關係壞了多少，而另外哪件事使人際關係又壞了多少，並且這都是因為其中某一個人的緣故。這樣的因果關係是很難指明的。與此相似，任何造成人際關係惡劣的原因都很難說明。要據此開除某個人更加困難。但是公司必須保持良好的人際關係。困難不能作為容忍公司內部不和諧的借口。
為了克服第一次解雇別人的膽怯，你可以找個朋友充當被解雇人進行一次演習，他模仿被解雇人做出各種姿態，以免你在解雇時心理準備不足而受到損害。事後在某些場合可以要求你的上司和你在一起，不要給他人威脅你的安全的機會。上司如果不能到場，找個和你地位差不多的同事也行。
當然，也有這種情況：某個下屬早就知道自己就要被開除，當你真正做出這一決定的時候，他也可能感到如釋重負，這是一個皆大歡喜的結果。
解雇對別的雇員會有影響。不管被解雇的人水平多低，他總是得到同事的同情，而你則被看作是毫無情麵的人。這很正常。解雇本來也有殺雞做猴的含義在內。他們能夠感覺到這層含義。不過在另一方麵，你言出必行，有始有終，會受到敬畏。