千裏馬常有，伯樂不常有。不僅能識千裏馬，而且能善用千裏馬，甚至能使十裏馬、百裏馬培養成千裏馬的伯樂更稀少。高明的領導不但要成為前一種意義上的伯樂，還應該成為後一種意義上的伯樂。
○用人一時養人千日
中國人諷刺臨事用人，用最簡煉的話有“平時不燒香，臨時抱佛腳”，“有事有人，無事無人”，即在太平無事的時候，他眼睛是目中無人的，而遇到了麻煩，要做事的時候，才想到了有別人的存在，要別人幫忙。
《左傳》上有燭之武退秦師的故事。晉文公流亡到鄭國時，鄭文公對他沒有禮貌，晉文公得了勢便來出氣了。晉、秦兩國合兵圍鄭，情況非常危急，鄭文公黔驢技窮，六神無主。佚之狐對鄭文公說：“國家已經是很危急了，如果派燭之武去見秦王，一定能使秦退兵。”鄭文公便去請燭之武出山，燭之武推辭說：“臣之壯也猶不如人，今老已，無能為也。”（《左傳·僖公三十年》）燭之武是話中有話。關於燭之武是否受到過特別的冷遇，是被下放過還是戴過什麼“帽子”，不得而知，但是他對壯年不受重用是心懷憤懣的。一個善於辭令的人，說出這樣的一番話，其內心世界的波瀾可想而知。鄭文公回答說：“吾不能早用子，今急而求子，是需人之過也。然鄭亡，子亦有不利焉。”看來鄭文公是有對不住燭之武的地方。既然佚之狐認為隻要燭之武出馬，秦軍必退，可見燭之武一定是有“兩下子”的。但是，這個鄭文公也是一個不懂事的家夥，道歉之餘，說了一句“如果鄭國滅亡，對您也沒有好處”，這就是赤裸裸地暴露出“有事有人，無事無人”者的思想邏輯。鄭文公認為：“你出來幹活，是幫我們的忙也是幫你自己的忙，你如果不肯幫忙，對你也沒有好處。”
鄭文公這樣說話，是他自私的體現，聽他的口氣，仿佛他這個“有事之人”倒該是理直氣壯的了。
最終，燭之武答應了鄭文公的請求，夜縋出城，以三寸不爛之舌，消消停停地把這件存亡大事“擺平”了。燭之武並沒有討價還價地賣關子，並沒有搞趁機勒索，要地位鬧待遇，或是解決子女提拔的問題，他的這種姿態，真的是因為鄭文公提醒他鄭亡對自己不利嗎？當然不是。這個以口舌退強敵的聰明人早就把一切可想的東西全都想到了，還用得著鄭文公這樣的二流貨色來說三道四？
鄭文公說服燭之武去退秦師，“君與臣的對話最明白不過地表現出專製時代”用與被用的微妙。為臣的，不過是想有個正常的出力流汗的機會，希望主人拿人當人，得到正常的對待。幸虧是晉秦兩國派兵來攻打鄭國，要不鄭文公哪裏還會記得鄭國還有燭之武其人？
至於“子亦有不利”一類的說法，則是中國專製者的慣技。專製者在國家麵臨失敗而內外交困的時候，總是愛說“匹夫有責”。
這裏，燭之武是為了鄭國的利益，也是為了實現自己作為一個謀臣的價值而去遊說退兵的。如果鄭文公以為是以自己的花言巧語打動了燭之武，那他未免把自己的口才看得太高了。
一些失敗的人君在用人時，誘之以利，懾之以威，他們不把國家搞到不堪收拾的地步就不知道重用賢才。等他們想到這些人的作用的時候，他們所麵臨的情況無一例外：不是山河破碎，便是兵臨城下。
從以上的事例中，我們可以看到，作為一個成功者，切勿短視。一定要長期地培養和應用人才，而不是等到領導出現危機之後再重用這些人。
IBM是最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業。
IBM是信息產業中屈指可數的巨人之一。在“第三次浪潮”席卷全球的當今時代，所謂的“巨人”已不再以體積上的重厚長大為主要特征，反而走向了“無窮小”的道路，甚至無形無影，像空氣一般成為人類呼吸須臾不可分離的一部分。有人稱此為從“物”到“人”，從“身”到“心”的一場革命。在這場史無前例的革命中先行一步的IBM，被光榮地冠之以“教育產業”的桂冠。從介紹的感性描述來看，這位教育產業的巨人與其它企業的大不相同已可略見一斑了。她的一切教育活動似乎要滲透到職工的血液裏去，徹底地將公司的方針灌輸到人們的心裏，影響和改造職工的個性和氣質，使職工的舉手投足都體現出作為一個IBM人的風采。
IBM的教育特征在於，不論是現職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經離開公司的人也作為教育對象。這在世界上不計其數的企業中，恐怕是絕無僅有的創舉吧？當然，對於臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般修養方麵的教育，而不是人事管理或加強銷售方麵的教育。更準確一點地說，IBM對這些人的教育是為了提高這些作為IBM的職工或作為曾在IBM工作過的職工所必須具備的教養和知識。IBM希望這些離了休的職工或是辭職了的職工，無論走到哪兒，都不愧曾是IBM的人，各方麵都很能幹。”IBM就像一位慈愛而又嚴厲的母親，總希望從她懷抱中走出去的兒女們能在世界各地都受到青睞。而這樣的結果，又促使IBM在世界上的知名度更大更高。
IBM認為，通過對職工的反複教育，不僅可以提高IBM職工的才幹、能力，也可以使職工具備作為一般市民的修養。IBM認為，如果IBM的職工被評為優秀市民，這本身就是對IBM公司的高度評價，其結果也與公司事業的發展相聯係。所以，說穿了IBM如此重視職工教育運動，實際上也是采用的一種變相的、另一種意義上的公關手段，或是銷售手段。通過優秀職工變為優秀市民的途徑，把IBM公司的牌子打出去，把IBM的聲名傳播到世界各地。
IBM的職工教育是以公司全體人員為對象的，比如新入公司的職工教育、幹部進修和一般修養，這些工作都由人事教育進修部分負責；在營業、技術開發及生產等部門所舉辦的以職工、顧客和經濟界人士為對象的常年進修、學習會，則由各部門所屬的幾名負責進修的人負責辦理。在其它企業中，進修部門由於脫離本企業的生產銷售經營，往往被視為可有可無的角色，不受重視。在這些進修部門中上班的工作人員，由於感到自己脫離了與企業產品緊密相關的工作，也會產生一種局外人的感覺。在自我介紹中，當說到“我在教育處上班”時，往往都帶著一種被遺棄的自慚形穢的聲調。在IBM，則完全反其道而行之。
托馬斯·沃森一世曾經如是說：“要想在這個世界出人頭地，就必須去加快資金流動，去大把花錢。”他的這種思想貫穿於他的生活領域、經營領域、管理領域。沃森一世曾一次投資100萬美元研製出一種機器，名叫“程序選擇式電子計算機”。以致美國經濟界如此評價：“IBM像流水一樣使用研究費。”教育部門的投資也是如此。進修部門在IBM各部門中是個頗有名氣的部門，誰都以能進入進修部門為榮。IBM有時花在這種進修部門的進修費用，甚至可能超過一個小市鎮的中型企業的全年銷售金額。
更為奇特的是，IBM公司為了鼓勵職工業餘自學，規定：凡是在國內各種學校裏學習與IBM有關的技術、操作、設計要領的職工，公司為其承擔75％的學費。隻要職工能獲得證書，公司一定當麵付清。另一點縣留學人員也支付其工資n既然艾多不壓身，又能報銷大部門費用，何不努力學習，擴大自己的知識麵呢？於是職工紛紛尋求各種機會學習，以提高自身的修養。
IBM之所以能在世界各地掀起狂風暴雨般的藍色巨浪，建立震驚世界的藍色帝國，是因為它時刻在思索，在思索中建立理論，並用理論來指導實踐。IBM的進修教育工作也是如此，沒有理論根據的教育是不可思議的，必須有能說服對方的理論體係。IBM是一個不論幹什麼事都要理論根據的公司。他要求“在從事一項工作之前，必須從理論上說服對方。”IBM的教育進修與單純的職工教育的根本宗旨是不同的。IBM之所以被稱為教育產業，是因為通過進修教育使IBM的職工素質得到提高，從而使IBM的事業更加發揚光大。
○尋找知音
招人不是抓住一個是一個，關鍵要看他（她）是否符合自己的需要，是否和自己對路子。否則，那些被招來的人就會成為領導的包袱。因此，急自己之所急，需自己之所需，防止盲目招人的方法，千萬別犯“閉門買履”的錯誤。
“最好的不一定適合自己，適合自己的卻是最好的。”領導在招人的同時，別忘了這句“愛情”法則也同樣適用，隻能穿適合的“鞋”，才不卡腳，不拖拉，用人也不外乎此理。
從公司內部選拔人才，新領導得從外麵聘用合適的員工。一般來說，現代企業通常采用公司內外同時展開公平挑選的方法，以便讓公司中懷才不遇或自視才高的人有機會與其他人竟爭。
其實聘用員工也是新領導最重要、最具吸引力的工作之一。它使新領導有機會把新的人才和經驗引人公司，以便將來搭建新的班組。
招聘是公司的一扇門，必須打開大門讓有用的人才進來，新領導要掌握有效的招聘方法，敞開大門，把適合公司的人才源源不斷地請進來。
國外在招聘人才方麵有其特別的一套方法。
如有的公司在招聘員工時，十分強調專業性，要求應聘者具有很好的專業知識。
有的在招聘考試時，請專業心理學家設計專題，或者自己出考題，進行深入的測試。更有些公司在麵試結束後，舉辦一次宴會，酒不限量，看看應聘者如何應付喝酒。如果有人醉倒一旁，他們就不能接納這種與海外客戶打交道時將會出洋相的員工。
有的領導還試圖尋找他們的性格弱點，注意態度而不是學術成就，注意其人的個性而不是非資格。
不管采取什麼方法，新領導在招聘員工之前要非常清楚公司到底需要什麼人，需要什麼樣的人才，這是招聘成功的關鍵。當你決定招聘員工之前，你必須清楚地了解這次工作需要怎樣一個人，同時對公司內的各個崗位進行了解，哪些崗位缺人，有哪些具體要求。
跟人交談的時候，不要以討論異見作為開始，而要以強調而且不斷強調雙方所共識的事情作為開始。不斷強調你們都是為相同的目標而努力，惟一的差異隻在於方法而不是目的。
要盡可能使對方在開始的時候說“是的，是的”，盡可能避免他說“不”。
一位知名教授曾在他的書中談道：“一個‘否定’的反應是最不容易突破的障礙，當一個人說‘不’時，他所有的人格尊嚴，都要求他堅持到底。也許事後他覺得自己的‘不’說錯了，然而，他必須考慮到寶貴的自尊！既然說出了口，他就得堅持下去。因此，一開始就使對方采取肯定的態度，是最重要的。”
某家汽車服務公司的六位顧客拒絕付服務費。但這六位顧客並非對所有的服務項目拒絕付費，而是每個人都宣稱自己有一項服務項目的賬目有錯誤。其實，每一位顧客在每一項服務工作完成時都曾簽過字。所以，公司知道那些工作他們確實做過了，但那六位顧客就是堅持自己的主張，拒絕拿出其他項目的服務費。為此事讓公司領導大為惱火。後來，一位主持營銷工作的主管仔細了解了這件事。他決定親自出馬。
在他去拜訪每一位顧客時，雖然他也明白關於這筆款項公司絕對沒錯，但他完全不提這些，他向每位顧客解釋說，他隻是奉命來查看公司做了些什麼，或什麼事忘做了；他明確地表示，在他沒有聽完顧客的說明之前，他沒有什麼意見。同時，他也告訴顧客，公司並不認為自己本身絕對沒錯；他告訴顧客，他對他們的車子很感興趣，他們對自己車子的認識，比世界上其他任何人都要深，他們是這方麵的權威；他盡量讓顧客們多談話，自己則認真傾聽，表現出很有興趣和同情的樣子。這正是顧客們所需要的，也是他們所盼望的；到了最後，當顧客們處於一種合適的心理狀態時，他使他們認為這件事是公平交易。他這樣告訴顧客：“首先，我希望你能明白，我也覺得這件事處理不當。我們公司的一位代表曾為你帶來了不便，使你覺得不快和惱怒。對這件事，我很抱歉，身為公司的一名代表，我特別在此鄭重向你道歉。我在這兒坐了這麼久，也聽了你這方麵的說明，使我不禁對你的公正和耐心留下深刻印象。現在，由於你既公正又有耐心，我想請求你為我做件事，這件事你可以做得比其他任何人更好，也比其他人懂得更多。這兒有一張你的賬單，我請你對這張賬單重新做一番估價。我想如果你是我們公司的董事長，你也會這麼做。現在我可以告訴你：一切由你自己來決定，你說是多少，就是多少，公司絕不反對。”
結果，那六位顧客全都付出了最高額！而且，在以後的兩個月內，這六位顧客都向該公司訂購了新車。
這位主管之所以能夠獲得成功，在於他明白必須使對方信任你，願意和你溝通，這樣你才會有可能采取下一個步驟。中國有句古語，“話不投機半句多”，如果你一開始就沒有被對方接納，你說的越多越起不到預期的效果，隻能引起對方的反感乃至厭惡。
身為領導，如果你想同你周圍的同事融洽地相處，就必須深諳此道。平常多留心觀察其他人的興趣、愛好，對每個人都有一個大致的了解。然後，可以用聊家常的方式就他感興趣的問題進行探討，這樣，他一定會從一開始就接納你。說不定，聊著聊著他還會對你有種相見恨晚的感覺，雙方之間的距離一下子就拉近很多。有了融洽的人際關係，對你以後的工作來說簡直是一筆無價之寶。
對領導而言，招人是保證企業內部人才不發生斷層的基本手段。一個企業人才越多，企業的活力就越大；相反，人才稀少，隻能引起危機意識。因此，招人是一種“接茬兒”的方法。
成就大業，領導有一呼百應之能力；招用員工，領導以知人善任為指導原則。
首先要了解你要找什麼樣的人
在麵談之前，確實的了解清楚某一特定工作所需的技術能力及人員特質。
要坦白陳述事實過度渲染工作的情形，可能會取信一位可用的人進入公司，但是他卻不可能長久呆在公司。
最佳的政策是坦白：對公司的狀況坦白，對工作的性質也坦白，對成長的機會更要坦白。
不要受到應征者的外貌和人格的影響，而忘了考慮這個人是否能真正做好這個工作，以及他是否有做的意願。研究顯示經由公司內部人員推薦而雇用的人，任職期間較長。員工對公司有相當的了解，他們不至於推薦不好的人而丟自己的臉。
可以重新雇用離職員工。當然這是基於假設離職的員工不是品德不佳或績效不好，而且適合於此一特定的工作。
不要超額雇用。雇用一個人之前，應先考慮現有員工的工作負荷是否真的過重，是否真的需要額外雇用一個專職人員。
優秀的員工喜歡工作忙碌，也願意擔負更多的責任——隻要他們對工作報酬感到滿意。
選擇優秀的人員招募機構。如果能選擇一家對公司空缺的工作很內行的人才代征公司，一定能找到更好的人才。
公招不打“私”牌。有人認為熟人好辦事，所以剛登上領導之位即大量聘用親朋戚友，以為借此可鞏固自己的勢力；另一方麵，作為部屬的有這麼一個位高權重的親戚或好友撐腰，在辦公室自然不知不覺，甚至有些人會刻意流露出囂張態度，別的員工看在眼裏，當然很不高興。在“保皇黨”和“無親黨”的相處之下，必然發生不愉快事件；工作固然不順利，領導的聲譽也會受到損害。
為此，不要因為你欠了某人的人情，或買什麼人的賬而聘請或晉升任何人。如果你欠了某人的人情，就私底下還給他好了。要是某親戚剛畢業想找份差事，提議他打封應征信，學學申請工作的程序對他甚有稗益。公司的職位不是用來還債的，也不是讓人當做暫居處。
○高價買反對意見有些企業的領導人更把“人和”理解得簡單化了。認為不吵不鬧，沒有反對意見，開什麼會都掌聲雷動，一致通過，這便是“人和”。
他們通常不願下屬間發生任何爭端。當下屬間稍有異議時，就皺眉說：“你們在一起工作，像這種小問題都無法獲得一致的見解，你反對我，我反對你，怎麼行呢？”
同樣，這種領導也不喜歡下屬反對他的意見。如果恰巧有四五種不同的看法同時提出來，他往往會覺得焦頭爛額，不知聽措。最鎮靜的辦法也不過是說：“今天有許多很好的意見被提出來了，因為時間關係，會議暫時就到此為止吧。以後再找機會，大家好好討論。”想盡辦法要追求他心目中的“人和”。
這種害怕反對意見的領導，忘記了一件最重要的事，那就是，一致的意見，不見得就是最好的。
假如下屬對你的方案沒有異議，並不能證明此項提案就是完美無缺的，也許別人隻是不好意思當麵批評你而已。這時做領導的，切不可沾沾自喜，而應該盡量鼓勵別人發表不同意見。
要高價收集反對意見。要放棄自信的語氣和神態，多用疑問句，少用肯定式。不要讓人覺得你已然成竹在胸，說出來不過是形式而已，真主意假商量。要自己挑選一些薄弱環節暴露給人看。把自己設想過程中所遇到的難點告訴別人，引導別人提出不同意見。
隻有集合多方麵的意見，不斷改進自己，才能使自己更上一層樓。
良好的相處，往往不是相互忍耐而得到的，有很多時候，反而是爭吵的結果。
要注意的是：當你在下屬的不同意見中選擇一種來用時，切記不要傷害未被選用意見的人的自尊心。首先應該肯定他的辛苦是有價值的；其次要以最委婉的方式說明不采用意見的原因。不要讓持不同意見的下屬有勝利者和失敗者的感覺，不要讓他們之間產生隔閡和敵意。
若能妥善處理好這些問題，反對之聲不僅不是領導者的禍水，相反，或許還是領導者的福音。
○能拿來就用最好
美國把爭取世界的優秀人才作為一項基本國策，自有一套吸引人才的辦法。第二次世界大戰結束時，有些國家到德國去搶設備，但美國卻是去俘虜營中找最優秀的科學家和工程師，並把他們帶回美國。實際上，美國空間技術的發展，包括美國部分核武器的發展，都與二次大戰以後把德國的一些優秀的科學家、工程師弄到美國去有很大關係。蘇聯解體後，美國從戰略的高度出發，對蘇聯的國情研究得非常透，對此采取了三項對策：第一項對策是吸引一部分非常優秀的科學家，主要是讓從事基礎科學和應用方麵工作的科學家到美國工作。據說流向美國的幾萬名科學家中處在世界前列的約有5000名左右。美國現在的數學，靠的就是俄國的老教授、中國的年輕人，他們成了美國數學界的主要力量。第二項是限製一部分科學家，是針對核武器、核技術方麵的科學家和工程師而言的。雖然國際上有限製核擴散條例，但他們仍很擔心蘇聯瓦解後，核技術會流向第三世界。第三項是限製和扼殺其發展的對策，這主要是針對蘇聯的空間技術來說的。空間競爭花錢特別多，美國的航空航天花費在整個國家預算中占有相當的比例。他們對前蘇聯的空間技術的評價是：前蘇聯的宇航技術對他們不會有太大的幫助。為此，他們做了一條規定：蘇聯航天科學家不許到美國去定居。
美國不僅對蘇聯的人才研究得透，就是對中國、日本的人才也各有一套政策。我們說美國的人才政策在很大程度上促進了美國的高速發展，實際上任何一個國家都是一個智力輸入國，也是智力輸出國，而各個國家的人才政策也都是鼓勵人才輸入，限製人才輸出，這是共識。發展中國家的情況是人才輸出大於人才輸入，原因就在於在人才競爭中，發達國家用高價收買的戰略有很大的吸引力，大量的人才流向富裕發達的國家，發達國家反過來利用這批人才創造的高智慧成果高價向發展中國家傾銷。差別就在這裏。
智力引進說到底是人才的競爭、人才的爭奪，曆來如此。蕭何月下追韓信，就是追人才。古代爭奪人才，往往是一些個別的行為，但是現代社會，變成了一個國際性的、政府的行為。各國都在關心人才，都在采取不同的措施吸引優秀的人才。因為綜合國力的競爭實際上是科學技術實力的競爭，而企業的繁榮歸根到底是人才的競爭，正因為如此，才使得爭奪人才成為一個熱點。當然這個熱點的出現與時代背景有著密切的關係。今天，誰擁有大批高素質、高水平的專業人才，擁有一批具有戰略眼光的企業家人才，誰就能掌握競爭的優勢。
北京鋼琴廠生產星海牌鋼琴，前幾年嚴重虧損，在這種情況下他們引進外智——請了位洋廠長。他是德國人，名叫勞·切爾，他要的待遇是每天400美元，半年估計需要10萬美元。要價這麼高是因為他是世界十大鋼琴監測人之一，鋼琴上刻了他的名字，全世界都暢銷。現在北京鋼琴廠形勢很好，產品供不應求，國際暢銷，但這個局麵的形成也並非是一帆風順的。開始時有人說：“花10萬美元請他，給我一半的人民幣，我照樣會把鋼琴做得很好。”現在卻沒有人說了，為什麼呢？因為鋼琴上刻有勞·切爾的名字和刻上別人的名字大不一樣。刻上勞·切爾，世界暢銷，這是不容忽視的事實。這位德國專家的管理也很有經驗，到廠後，發現管理跟不上，幾位廠長也被他撤了，最後隻剩下一個。這些被撤的廠長不完全是素質不行，隻不過是不適應市場經濟的新要求，觀念轉不過來。在洋廠長合同到期、將要離廠的情況下，他們當場拍板，決定續聘三年，工資不但不減而且還增加，現在工資每天440美元，並且還有入股分紅。細算一下，他一年才得15萬美元，而該廠每年的效益卻是上千萬美元。
遺憾的是，有些領導者並沒有這樣的經濟頭腦，在他們心中，資金、設備比人才更重要。應該說，這是一種必須要糾正的觀念，一位諾貝爾經濟學獎獲得者曾經說過這樣一段話：
“在發展中國家，人力投資常常不受重視。這些國家的主管和領導者都認為，物質投人與經濟發展才是密切相關的，大型鋼廠才是工業化的象征。資金短少，靠借外債，並用來建造廠房，購買設備，增加倉庫。現代化設備搞了很多，但缺乏現代化管理，生產效率低。人力發展水平趕不上資本的增長，造成了經濟發展的貧瘠。”
其實，我們隻要看看世界各國的發展狀況就可以明白，中東的阿拉伯國家，像科威特、伊朗、沙特阿拉伯團出產石油，錢賺得很多，工廠設備也很現代化，但發展速度跟不上時代要求。與此形成鮮明對照的是，日本、德國在二次大戰後，都幾乎從零開始，但經濟恢複。發展得很快，其中奧妙就在於他們有文化教育的基礎，有一批較高水平的人才。人才是事業之本，這是千古不變的真理。
現在我們講社會主義市場經濟，很多人並不認識，更不懂得。在這種情況下，不轉變觀念走不通，轉變觀念轉得不對就會轉到邪路上去。這個時候領導者更要注重智力的引進，吸取別人的經驗和教訓，這樣可以少走彎路，少交學費，何樂而不為呢？
○人棄我取變廢為寶
想成為一個出色的領導者，希望能夠脫穎而出；沒有一定的魄力和勇氣是不行的，這就要求領導者敢於“人棄我取”，做別人不敢去做的事，用別人不敢用的人。在領導工作中，表現為要鼓勵創新，保護拔尖人才。
陳弼臣，1910年出生於泰國，祖籍是中國廣東潮陽縣，他曾回原籍讀書，1927年返泰，靠打工湖口。30年代中期，陳弼臣在朋友的幫助下，開設了五金木業行，隨後又創辦了亞洲貿易公司等企業。1944年，他聯合中泰商貿，集資了20萬美元，在曼穀察旺路開設了盤古銀行。在創辦盤古銀行的初期，陳弼巨資本不雄厚，名氣也不高，怎麼才能打開局麵？他認真地審度了東南亞華人資本和當地民族資本的實力，利用在過去經營過程中與泰國華僑以及亞洲各華人商業集團建立的廣泛聯係，把泰國、馬來西亞、菲律賓、新加坡和印度尼西亞等地的華人及香港經濟界作為盤古銀行的發展基礎，積極主動地向那些被大銀行家們拒之門外的華人中、小企業家和商人，提供他們所渴望的金融服務，扶持他們發展各類經營業務。陳弼臣很快便贏得了這部分經營者的支持和信任，獲得了大量的業務，開始在銀行業站穩了腳跟，同時，在陳弼臣的大力扶持之下，一大批原來不為人所注目的華人中小企業主，逐步發展成在泰國和東南亞各地充當重要角色的大企業家。
正是由於陳弼臣的一係列措施，盤古銀行的經營業務迅速發展，幾乎掌握著全泰國的經濟：1984年的總資產達83億美元，除了在泰國設有260家分行外，還在香港、東南亞、美國、英國、日本等地設有15個分支機構，同時還擁有140多家保險、金融和服務公司；1983年，在全世界最大的300家商業銀行中，被列於前12名之中；私人資產估計在10億美元之上。美國的《時代》周刊稱陳弼臣是“泰國的頭號大亨”、“泰國的最大家庭企業王國的北極星”。
辦公室中，爭勝逞強的人也不少。這種人狂妄自足，自我炫耀，自我表現的欲望非常強烈，總是力求證明自己比別人強，比別人正確。當遇到競爭對手時，總是想方設法地擠兌人，不擇手段地打擊人，力求在各方麵占上風。有的下屬“恃才傲物”，仗著自己才高，目空一切，有時甚至玩世不恭，對誰都不在乎。因此，掌握這種下屬的個性特點並學會與之和諧相處，是每個領導者都期望的。
有的下屬自以為本事大，有一種至高無上的優越感。總以為自己了不起，別人都不如自己，常常說話硬中帶刺，做事我行我素，自信和自負心強，對別人的態度則表現為不屑一顧。
恃才傲物的下屬大多自命不凡，好高騖遠，眼高手低，自己做不來，別人做的又瞧不起。所以，做什麼事都感到淺薄。不值得去做。
恃才傲物的下屬往往性格孤僻，喜歡自我欣賞，聽不進也不願聽別人的意見。凡事都認為自己做得對，對別人持懷疑和不信任態度。
恃才傲物的人，大都懷有一技之長。否則，無本可“恃”，更無“傲”之本，所以，領導者在與這種下屬相處時，要有耐心，要視其所長而用之。絕不能采取冷處理的辦法，為了壓其傲氣，將其撂在一邊不予重用。
須知，這樣做不僅不能使下屬正確地認識自己的不足之處，相反，會使其產生一種越“壓”越不服氣的逆反心理，說不定從此便會與你結下難解之仇，在工作上有意給你拆台，故意讓你出醜。
恃才傲物者並非萬事皆通，樣樣能於，充其量隻是在某些方麵或某個領域裏才能出眾、出類拔萃，他們在其它方麵可能就不如別人。
因此，領導者欲消除恃才做物者的傲氣，就要設法讓他們能夠認識自己的不足，最好是在無他人的場合下，背地裏給他安排一兩件使他做起來比較吃力，而且比較陌生的工作讓他去做，並且要求限時完成任務。下屬要完成這些任務就必須付出更大的努力，即使勉強完成了任務，也會深感做好一件自己不熟悉的工作是相當艱難的。
這種人於什麼工作都掉以輕心，即使再重要、再緊迫的事情，在他們麵前也會表現得漫不經心、微不足道，所以，常常會因其疏忽大意而誤事。作為領導切不可落井下石，一推了之，要勇敢站出來替部下擔擔子，使他感到大禍即將臨頭，領導一言解危。日後，他在你麵前不會傲慢無禮，甚至對你感恩不盡、言聽計從。
人們對這種人，雖然內心深處瞧不起，但是為了顧全大局，為了不傷交往中的和氣，往往處處事事遷就他，讓著他。這樣的做法合適嗎？
中國人總是追求一種和諧，主張“和為貴”。這無疑是人際交往中一個重要的標準和目標。為了顧全大局，求大同，存小異，在某些方麵作一些必要的退讓，應該說是一種比較高尚且聰明的交往方式。
“讓”是一條途徑，“爭”也不失為另一條必要的方式。殊不知，有些爭勝逞強的人並不能理解別人的謙讓，而還以為真是自己了不起，由此而變本加厲地瞧不起別人，不尊重別人。
對這樣的人，不能一味地遷就，而有必要在適當的時候，以適當的方式打擊一下他的傲氣，使他知道天外有天，山外有山。
還應該看到，爭勝逞強的人當中，有屬於性格使然者，也有屬於社會經驗不夠的不請世故者。後者常常是年輕人。對於他們，更多的應該是正麵的引導和點撥，開拓其眼界，增長其見識，這類人一旦成熟，一旦對社會有了初步認識，便會改變過去那種爭勝逞強的態度。
總之，遷就隻適合那些比較有理智的人，而對於不明智的人，不妨曉以厲害，挫其傲氣。
○要讓武鬆開店
戴維·奧格爾維是現代製造大王，在一次董事會上，他在每個董事麵前放了一隻俄國玩偶。他對他們說：“你們每人都有一個，請將它們打開。”於是，他們都打開了。裏麵還有一個更小的玩偶，一個接一個打開，直到最小一隻玩偶，再把最小的這隻玩偶打開，裏麵放著一張紙。奧格爾維在紙上寫了一段題詞：“如果你總是雇聘比你矮的人，那麼我們的公司最終就會變成一個矮子公司。如果相反，你總是雇聘比你高的人，我們就會成為一個巨人公司。”
識才用人，西方人有著與東方人不同的觀念，在東方許多人妒賢忌能，壓抑人才，而善用人才者不多見，而造就一代巨人卻非選用賢才不可。
幾乎每一天，全世界都會有1．7億用戶使用個人電腦（PC），而其中82％的用戶都會在打開電腦後看到屏幕上有“StartingMS－DOS的字樣。其中52％的人則會看到另外一個信息—“MicrosoftWindows”——然後他們會“激活”圖形標誌中的一個圖標來啟動一個桌麵程序。人們在驚歎於如此卓越的產品的同時，會禁不住想起風靡全世界的美國名牌企業——微軟公司。