一個人不夠謙虛也會造成與他人在溝通方麵的阻礙。如果不能摒棄所謂“精英情結”，總認為自己的見識高人一籌，就不會主動創造平等溝通的環境，從而喪失了學習進取的機會。須知術業有專攻，在一個領域你是專家，換個領域說不定你就是個學生了。
一個人不能容忍另類思維也會阻礙溝通。其實，在追尋真理的過程中，我們在不斷最複著“瞎子摸象”的遊戲，也許你摸到了“牆”，我摸到了“繩子”，他摸到了“柱子”……把這些整合起來，我們才能距真理更近一些，再近一些。怎樣才能做到？還是需要溝通。
溝通意識的培育是第一位的，溝通技巧是第二化的。溝通意識到位了，人人主動地進行溝通是水到渠成的事，在溝通中學習溝通，溝通技巧也就自然能不斷提高了。在實際工作中存在著不少的誤區，其根源還是存於溝通意識的不足。
溝通其實並不神秘，一切以能達到彼此交流思想為目的。
善於自我控製
行動能力高的人善於自我控製。在工作中一定要以積極的態度控製自己的情緒。因為一個情緒化的員工是難以與他人融洽合作的，而這將會直接影響公司的利益。一般情況下，老板是不會讓一個如此情緒化的員工在重要崗位工作的。
美國石油大王洛克菲勒，擅於運用情緒攻防術來完成自己所想要達到的目的，他曾經在公堂之上，漂亮地擊退了一位名律師。
“洛克菲勒先生，你收到我寄給你的信了嗎？”律師拿出一封信，以嚴肅的口氣問道。
“收到了！”洛克菲勒回答。
“你回信了嗎？”
洛克菲勒麵帶微笑，不疾不徐的回答：“沒有！”
其後，律師一封又一封地拿出了十幾封信，一一詢問洛克菲勒，而洛克菲勒也以相同的聲音和表情，一一給予相同的回答。
法官偏過頭來問洛克菲勒：“你確定收到了嗎？”
“是的！先生，我十分確定。”洛克菲勒鎮靜地回答法官。
律師忍不住麵紅耳赤地怒吼：“你為什麼不回信？你不認識我嗎？”
“我當然認識你呀！”洛克菲勒依然麵帶著微笑地回答。
這時候律師已經控製不住自己的情緒，暴跳如雷不斷咒罵，而此時的洛克菲勒卻不動聲色，好像對方所講的事，跟自己一點關係都沒有。
最後，庭上宣布洛克菲勒“勝訴”。律師因為情緒的失控亂了章法，法官認為該律師已無法繼續再辯論下去了。
要學會換位思考，自責自省，化解衝突。批評是忠言，往往就會逆耳，對其尖刻的言語不予理會，隻聽取對方言語中有價值的信息，把被批評的難堪拋在一邊，並想著改善給你帶來的好處，這樣，你將能更坦然地處理別人對你的批評。
同事之間發生矛盾，原因常是多方麵的。其中既可能是自己的原因，電可能是對方的原因，還可能是“第三者”的原因。要順利解決同事之間的矛盾，雙方都應首先從“責己”開始，控製情緒，換位思考，檢查自身存在的問題。責人者易，責己者難。當發生矛盾時，如果一方首先嚴於責己，常能感染對方，使其捫心自問：“我做得又怎麼樣呢？”
執行能力
行動成功不在於技術，而在於執行力。沒有執行力，就沒有核心競爭力，也就沒有行動力。
能完成100％的能力
蓋茨坦言：“微軟在未來10年內，所麵臨的挑戰就是執行力。”IBM總裁郭士納認為：一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。
我們看到滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占鼇頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首。各家便利商店和咖啡采取的店戰略大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？關鍵是在於執行力！全世界做網絡設備最大的思科公司，擁有壟斷技術，總裁竟然認為公司的成功不在於技術，而在於執行力。
有一家企業因為經營不善導致破產，後來被日本一家財團收購。公司所有的人都在翹首盼望日本人能帶來什麼先進的管理辦法。出乎意料的是，日本隻派了幾個人來。製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就隻有一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。
日本人的絕招是什麼？仍然是執行力。可見僅有戰略，並不能讓企業在激烈的競爭中脫穎而出，而隻有執行力才能使企業創造出實質的價值。失去執行力，就失去了企業長久生存和成功的必要條件。沒有執行力，就沒有核心競爭力。
從某種意義上講，企業是一個執行的團隊。企業的團隊水平主要體現在團隊的競爭力上，這個團隊的執行力分解到個人就是個人執行力。
“全心全意、立即行動”。團隊不能做到這一點，就不可能有好的執行，就不可能有好的執行力，就不是好的團隊。
一次，上司讓普爾頓去一個新的地方開辟市場，那是一塊十分偏僻的地方，公司生產的產品在很多人看來要取得銷路是十分困難的。因此，在把這個任務分派給普爾頓之前，上司曾經三次把這個任務交給過公司裏別的人，但是都被他們推托掉了，因為這些人一致認為那個地方沒有市場，接受這個任務最終結果將是一場徒勞。普爾頓在得到上司的指示後什麼也沒有問，隻帶著公司一些產品的樣品出發了。
三個月後，普爾頓回到了公司，他帶回的消息是那裏有著巨大的市場。其實在普爾頓出發之前，他也認定公司的產品在那裏沒有銷路。但是，由於他的服從意識，他依然選擇前往，並盡全力去開拓市場，最終取得了成功。
普爾頓的這種精神應該是所有員工都必須具備的。如果你為一個公司工作，你應該要求自己必須服從公司。無論什麼時候，你都應該主動、積極地去努力完成上司交給你的任務。
當你將自己的工作看做是用生命去做的事，而不隻是一種生存手段時，你便會從工作中贏得更多。因為工作會使你的身價倍增，工作會讓你告別平庸與世俗，工作會成就你的事業，實現你的夢想。但所有這一切都基於你要學會在工作中竭盡全力。
視工作為使命的員工從不懈怠自己的工作，他們會盡自己的全力把工作做到最好。
凱斯林是美國佐治亞州一家工廠的工匠，他技藝精湛，工作勤懇，並多次被評為公司最優秀的員工。但是他卻始終保持著一種穩健、樸實的工作作風。老板道威爾特別欣賞凱斯林。
凱斯林並不善於言辭，對於工作，他的信條，也是他常說的一句話是：“隻要我能完成100％，我就絕不隻完成99％”
即便很平凡的員工，隻要在工作中付出100％的熱忱、100％的努力，他就會取得不俗的成績。
提高行動效率的應變能力
應變能力能夠提高行動效率。幹工作不能死守教條，要善於變通，用新方式處理問題。
工作中難免出現一些意外的情況，就要求我們能夠處變不驚，靈活、迅速、恰當地做出反應。
一天，某公司經理突然收到一封非常無禮的信，信是一位與公司生意交往很深的代理商寫來的。經理怒氣衝衝地把秘書叫到自己的辦公室，向她口述了這樣一封回信：我沒有想到會收到你這樣的來信，盡管我們之間存在一些交易，但是按照慣例，我仍要將此事公布於眾。之後，經理命令秘書立即將信打印寄出。
對於經理的命令秘書現在有四種選擇：
照辦法：“是，遵命。”說完，轉身回到自己的辦公室將信打印寄出。
建議法：如果將信寄走，對公司和經理本人都非常不利。秘書想到自己是經理的助手，有責任提醒經理，為了公司的利益，哪怕是得罪了經理也值得。於是對經理這樣說：“經理，這封信不能發，消一消氣，把它撕了算了。”
批評法：秘書不僅沒有照辦，反而前進一步，向經理提出忠告：“經理，請您冷靜地想一想，回一封這樣的信，後果會怎樣呢？在這件事情上，難道我們自己就沒有值得反省的地方嗎？”
緩衝法：當天快下班時，秘書將打印出來的信遞給已經心平氣和的經理：“經理，可以把信寄走嗎？”
如果你是秘書，你認為選擇哪一種方法效果會好一些呢？讓我們來分析一下。照辦法是對於經理的命令忠實堅決地執行，作為秘書確實需要這種品質，但是僅僅“忠實堅決”照經理說的話辦，仍然可能失職。建議法是從整個公司利益出發，對於秘書來說，這種富於自我犧牲精神也是難能可貴的，但是，這種行為又超越了秘書應有的權限。批評法是秘書幹預經理的最後決定，也是一種越權行為。我們認為，照辦法和建議法這兩種執行方式雖不足道，但畢竟還有商量的餘地，批評法是最不可取的，而采用緩衝法，是在秘書的職責範圍內巧妙地對領導決策施加影響，既無越權之嫌，又收到了良好的效果，因而是最好的辦法。有一次，一個公司裏召集各科室的負責人開會，準備安排下一階段的工作任務。在會議開始的彙報工作中，有一位科長工作責任心不強，把幾項交辦的工作沒做好，還捅了漏子，結果使經理很情緒化，發了不小的脾氣，會議氣氛十分緊張。
秘書小徐目睹此景，便建議休會，先休息十分鍾。在休息的間歇，秘書小徐遞了一個紙條給經理，上麵寫著：“劉經理，會前你曾說過，這個會議的主要議題是布置工作，動員幹部，剛才的會議氣氛有點兒緊張，不利於這次會議的順利進行。有些問題似乎應專門開會或會後再解決。”
當複會後，小徐發現劉經理已恢複了正常，並把會議引導到了正常的議程上。會議比較圓滿的結束了。會後，當隻剩下兩個人的時候，劉經理對小徐的表現大加讚賞，小徐也越來越受經理的賞識了。
隨機應變可以在關鍵時刻化解不利形勢，讓事情得以順利的解決，也反映出一個人的臨場應變能力和智慧。
所以，平時要有意鍛煉自己的快速反應能力，在預想的情況發生變化、或者在突然發生的事情麵前，能及時作出反應，采取對策，維護公司的形象和利益。