海爾有品牌優勢和較好的管理模式，紅星雖有100萬台的生產能力，但沒有名牌效應，紅星要發展就必須借助海爾品牌和管理的優勢。海爾1994年引進了意大利滾筒洗衣機技術，1995年初推出了90年代先進的歐洲式的滾筒洗衣機。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機，海爾要體現自己的“市場細分化”原則，就必須設法生產波輪洗衣機，以滿足各個消費層次的需求。如若生產波輪機，兼並顯然比立項投資能更快一些搶占市場。於是，海爾把目光投向了紅星廠。紅星雖然是國內生產亞洲式波輪洗衣機的3大廠商之一，擁有日本90年代的最新技術，設備硬件還比較好；但其機構臃腫，目前的經營狀況極差，產品單一，負債率高，市場信譽不好；要改變這一切，困難很多，風險也很大。弄不好，海爾不但實現不了進軍洗衣機市場的戰略，還會背上一個大包袱，把自己也壓垮。在這種既有機遇又有風險的情況下，海爾該怎樣做呢？
1995年7月4日，在青島市政府的支持下，海爾兼並了紅星廠。但與此同時，紅星所有的債務和遺留問題也一並轉到了海爾名下。
海爾對紅星廠分兩步進行改造：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原谘詢認證中心派出質量控製人員；其次，提高工作效率，海爾派出質量保證體係審核小組檢查工廠的所有環節。
張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑，其做法就是大力宣傳海爾的合作文化價值及行為規範。當然，這仿佛是攻擊最堅固的堡壘，因為最大的困難也就是讓紅星人認識並統一到海爾企業文化的目標上來。
在給新員工做過幾次介紹海爾企業文化的發言之後，企業文化中心主任認為，對被兼並的企業所應做的重要工作是“你告訴他們什麼是對的，什麼是錯的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，並將其轉化為《海爾人》報上的故事，這樣才能讓員工們記住和討論。
通過“範萍事件”的宣傳、“小神童”洗衣機的開發等一係列事件，海爾文化中的80/20原則、OEC管理等精華的部分也都逐漸由不理解、被抵觸轉變為被紅星人所認同、所接受。通過合作文化主導企業文化，紅星人變成了海爾人，一切開始走上正軌，先進的技術設備也開始發揮出前所未有的效率。
鷹與雁的變奏曲
——合作境界化
西安楊森公司特別重視企業合作文化的培育。十餘年來，經過不斷的摸索，已逐漸形成一套獨特的、立體的，散發著鬥誌、激勵、凝聚、感染魅力的楊森文化。西安楊森的企業合作文化可以分為個人、團隊、公司、社會、國家等五個層次的境界。
個人奮鬥的“鷹文化”境界。在個人奮鬥方麵，西安楊森提倡“鷹文化”。關於“鷹文化”，他們的解釋是：“鷹是強壯的，鷹是果斷的，鷹是敢於向山顛和天空挑戰的，他們總是敢於伸出自己的頸項獨立作戰。他們鼓勵出頭鳥，並且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為個人，要爭做工作上的雄鷹；作為製藥公司，要做醫藥界的雄鷹；作為企業，我們要成為全世界優秀公司中的雄鷹。”公司為此專門組織了“雄鷹培訓團”，培養和鼓勵員工要具有鷹的果敢和力量，要好強好勝，要善於抓住機會，要敢於向困難挑戰，要能夠獨擋一麵。在“鷹文化”的熏陶和感染之下，每一位楊森人都充滿了鬥誌。
麵對中國員工尤其是較高層次的員工對高報酬和工作成功的雙重追求的價值取向，西安楊森以優厚的待遇作為吸引和招聘人才的重要手段，同時以不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰性和成功的機會，作為公司用人的關鍵手段所在。在創建初期，公司從人員一職位一組織匹配的原則出發，選用醫藥大學應屆畢業生和已有若幹年工作經驗的員工作為醫藥銷售代表，這些人不僅文化素質較高，能力較強，對高報酬和事業成就都抱有強烈的願望，而且具有冒險精神、勇於探索、爭強好勝又認同企業哲學，對企業負責。這些銷售代表依靠個人能力，四處撒網，孤軍奮戰，為公司做出了不小的貢獻。一位主管這樣說：楊森公司的每一位員工都是優秀的，無論走到什麼地方，都能開拓出自己的一片天地。