華為鼓勵員工內部創業，為老員工提供創業渠道，並給予物質上的支持，實在是做得很大氣，也很有策略。對華為來說，連續幾年對精英的“鯨吞”，使其在行業內確立了明顯的人才優勢地位，並保持了很強的技術創新能力。這樣的人才戰略顯然使華為受益匪淺。
人才的迅速集聚，也給華為的人力資源管理帶來了極大的挑戰。企業既要保持適度的人才引進，保持技術領先優勢，又要為引進的人才搭建好舞台，讓他們有施展才華的機會和實現個人發展的空間。
借助於“內部創業”這一製度創新，華為為老員工提供了一條順利退出的通道。對於那些有創業抱負的員工，自己創業是遲早的事。企業與其挖空心思去防範、限製，倒不如順應他們的需求，為他們的創業提供通道，進行引導，變被動為主動。
從理性的角度講，自主創業的華為人會更多地選擇能夠與華為業務形成互補的事業領域，對他們來說，熟悉華為的業務需求和行事風格，工作期間建立的人際關係，都是他們發展事業的重要資源。當然，螞蟻吃大象的事情，並非絕無可能，但人們更能理解“背靠大樹好乘涼”的道理。
事實上，那些成功走上創業之路的華為人，有不少成了華為的合作夥伴。這些人的成功，已經成為華為品牌的宣傳素材，實際是提升了華為的品牌價值。同時，走出去的華為人的成功，也給那些仍然在為華為奮鬥的年輕人以莫大的鼓舞。因此，從這一意義上講，華為此舉確立了自己優秀的雇主品牌形象，促進了良好的勞資關係的形成，為華為的現在和將來培育了合作夥伴。華為這條內部創業、從內到外擴展合作之路為更多年輕人圓創業夢提供了可能，使外部競爭變成了內部競爭，不利因素變成了有利因素。
使每個人的不同才能滿足不斷變化的市場要求
——協作性合作
除非你們團結協作來滿足顧客，否則你們在滿足顧客方麵將永遠不會卓有成效。人際關係中最不重要的字是什麼？是“我”。
——[美]鮑勃·塔斯卡
合作人的優勢互補或能力的聚合是合作企業的基礎，合作人必須據此進行合理的分工。
在交通數據公司裏麵，根據兩人的不同興趣，蓋茨和愛倫實行分工合作。愛倫負責利用華盛頓大學和小型電腦，用組合語言編寫一個程序，模擬8088的功能，蓋茨再在這個作為模擬器的程序的基礎上開發應用程序，用來分析交通資料。由於沒有經驗，蓋茨和愛倫花了不少時間去反複探索一些問題，最終還是成功了。產品一出，他們就到處發信推銷自己的第一個勞動成果，做成了幾筆生意，從中賺了兩萬美元。可惜好景不長，美國聯邦政府決定開始免費為各城市提供類似的交通數據分析服務，這樣一來，誰還會光顧這家二人公司呢？隻好關門大吉。交通數據公司雖然隻存在了一段時間，但蓋茨與愛倫第一次成功地進行了合作經營，兩人在經營中合作得非常愉快，為後來創辦微軟公司打下了基礎。
明天占主導地位的企業將植根於這樣一種文化當中，它得益於全體員工的通力協作及不斷學習，使每個人的不同才能滿足不斷變化的市場要求。
Chrysler（克萊斯勒）是美國一家優秀的公司，它通過與供應商的協作，大大降低了成本，因此也得到了DaiITilerBenz（奔馳）的青睞。在美國的汽車生產商中，隻有Chrysler一家與供應商建立了真正的聯盟。結果表明，通過合作，使得Chrysler成為美國乃至全球單車成本最低的廠家。在設計、工程和其他方麵的順利合作是Chrysler成功的主要原因。在其他汽車生產商中，這樣的合作很少見，因為公司間的衝突與規則間的差異妨礙了供應商發揮作用。
聯盟的一條關鍵因素是：內部協作良好，同時也具備外部合作技能的組織。內部矛盾重重的組織，也難以與外部合作。同樣，內部實行目標管理的公司之間能成為好夥伴，因為他們能很容易地把內部目標和聯盟的目標結合起來。
在市場運營中可以發現，市場資本總額已經達到近5000億美元的思科係統公司銷售的大部分產品都不是它生產的。當客戶向思科公司訂購一件商品時，訂單很可能直接轉到思科供應網中的一家公司。該供應商而不是思科會交付訂單上的產品；思科所做的就是給客戶開賬單，向供應商付錢然後把差價裝進腰包。米恩斯說：“如今，外麵的供應商直接交付思科公司55％的訂單。”因此，通過把外麵的公司融入自己的供應網，思科公司就可以發揮自身的有形資源和人力資本的作用。
朱恩斯和施奈德將這種經營方式叫做“協作性合作”模式，意思是不需要巨大的有形資本。在這種模式下，一旦擁有上升的勢頭，你就差不多可以自籌資金。思科沒有任何債務，而戴爾的債務對於它這種規模的公司來說少得可笑。因為無需承擔債務或為資本勻利，這兩家公司都把所有的增長流向早期的股東。