思科公司憑借這一模式不但可以在不設立許多新工廠的情況下迅速擴大，它還懂得如何運用因特網以獲取最大優勢。因此，“思科的供應網計劃消除了傳統外購所特有的低效率，例如重複文書工作。供應商則擺脫了大量存貨和從訂購到付款的慢長周期所帶來的財務負擔，而這些正是不那麼先進的供應網所常見的”。
思科的數字將這優勢表現得很清楚。它今年的股東資產淨值盈利將超過25％。在與諾特爾網絡公司和朗訊公司等強大競爭對手的競爭中，思科公司在企業網絡業務中占有75％的市場份額。13：8的價格——收益比令思科感到自豪。
格雷迪·米恩斯說：“思科的員工——以及其他許多人——正認真考慮創造財富的根本方式。”即通過與供應商、客戶等建立起一個長期穩定，相互信任的關係鏈聯盟來維持其“協作性合作”模式。
一流的團隊是創業成功的法寶
——團隊性合作
在企業員工中培養團隊精神和歸屬感是獲得知識資產的土壤。
——【英】馬克·鮑
簍子中放了一群螃蟹，雖然沒有蓋上蓋子，但沒有一隻螃蟹能爬出去。因為隻要有一隻想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉了下來，最後沒有一隻出得去。
其實企業也是一樣，如果一個團隊不合作，必定會阻礙企業的成長。團隊合作是企業生存的基礎。
發揮組合潛能
在矽穀，流傳著這樣一個“規則”：由兩個MBA和一個MIT博士組成的創業團隊幾乎是獲得風險投資人青睞的保證。這裏麵蘊含著一個真理：
一個優勢互補的創業團隊對於高科技企業舉足輕重，研發、技術、市場、融資等各方麵組成的一流的團隊是創業成功的法寶。
高效的團隊是由一群有能力的成員組成的，他們具備實現目標所必需的技術和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質，從而出色地完成任務，後者尤其重要。要想有效運作，一個團隊需要有3種不同技能類型的人：
一種是技術型成員，他們具備完成團隊任務所必需的專業知識和技能；
一種是決策型成員，能夠發現問題，提出解決方案，並能夠加以權衡做出理智選擇；
一種是公關型成員，善於聆聽、反饋、解決衝突以及具備處理人際關係的技能。
如果一個團隊不具備以上3類成員，就不可能充分發揮其組合潛能。
對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的，但在團隊形成之初，並不需要以上3個方麵的成員全部具備，在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發揮其潛能的事情並不少見。
體驗團隊工作
立誌當企業家的，應該先去體驗為別人工作的好處，學習如何成為團隊工作的一員。
學習如何成為團隊工作的一員，這聽起來好像很簡單。但是在現在這個世界，成為工作團隊的一員是很不容易的。在這之後，你再去學習成為一個管理者，否則，就不要嚐試去經營事業。
創業之初的微軟公司可以說是一間沒有資金和物業的公司。公司沒有一間正式的辦公室，一家公司的老板在其公司辦公大樓的清潔間為他倆隔出了一間辦公室。蓋茨一方麵要在大學繼續攻讀學位，另一方麵要經營公司，不停地在兩地來回奔跑。愛倫則同時在另一家公司任職。蓋茨與愛倫的合作，密切、和諧，一如既往，中學時代建立的友誼從未出現過齟齬。公司的決策都由他們兩人共同決定，不過工作範圍有所不同，蓋茨負責公司的日常事務，例如行政、銷售方麵的活動，而愛倫則負責新軟件的開發。愛倫在回憶公司開業初期的工作時說：“一開始，我們的管理風格是鬆散的。我和比爾都參與每項決策，現在記不清什麼事到底是誰決定了的。如果說我們各自的特色有什麼不同的話，那可能就是我注重開發新產品，而比爾對談判及合同等商務方麵的事情更感興趣，也很內行。”他們在學習中實踐，在實踐中學習，雇員工、租房子、訂合同等等都要努力親為，常常工作到深夜。
多層團隊係統
當皮埃爾臨危受命、擔任困境中的法國企業巨子摩利克斯公司的行政總裁時，他深知隻有脫胎換骨的變革才能使企業擺脫困境。他驚歎道：“我們1995年虧損達3億美元。這可真是白扔。我們所有的競爭對手全都業績優良，與我們真是天壤之別。”
考慮到接手時公司的現狀，他的目標十分明確：“兩年後我們的利潤率要提高15％，我們要成為世界級的公司。為此，我們需要徹底的改頭換麵。”
皮埃爾靠什麼擺脫困境呢？答案是多層團隊係統。它能將企業上下凝聚在一起。它精幹地將整個企業建立在高層團隊、流程團隊及行動團隊的3級架構基礎上。每級團隊都承擔不同的角色和職責，相應的，針對每個團隊建有不同的評估標準。