多層團隊係統的設置遵循一條指導原則：
企業架構的設計應確保企業的各個部門對全局都能心知肚明，並為企業的整體目標各盡其力。
3個不同層麵的團隊在管理上各司其職，分別偏重於高層管理，策略及流程控製，以及具體行動的貫徹執行。這種劃分旨在將高層的靜態目標，細化成企業競爭中至為關鍵的業績差距，並最終付諸行動，以在短期內彌補業績差距。
戰略流程團隊由高級管理層任命，並常常包括高層團隊的成員。他們承擔跨部門的職責，負責特定流程的有效實施。流程團隊的成員履行日常職責，但需花部分時間監督他們所負責的流程。
行動團隊是最後一個群體。他們的職責是縮小業績差距。這種團隊快捷高效，如今在全球頂級企業中極為盛行。
開放性是取得高績效的核心
在米特電信英國公司，開放性是取得高績效的核心。在其生產電話交換機的威爾士分廠裏，員工可以查詢詳盡的計劃表，上麵具體列明了需要做什麼、怎麼做、由誰來做及預期績效的主要標準。常務董事阿蘭說道：“我們的經營業績翻了兩番。毫無疑問，這在很大程度上，是讓每個員工都看到全局的結果。”他回憶起1988年他啟發自己員工的一幕。他將一塊寫著“訂單”字樣的大牌子掛在脖子上走進公司的大門，要求前台接待人員把他當作顧客的訂單來處理。
“我之所以這樣做”，他說，“是因為我留意到在銷售人員中存在著某種難以理解的現象。銷售人員拿著訂單歡天喜地地回到公司來。但沒過多久，便樂極生悲，因為在處理訂單的過程中，他們會遇到無盡的煩惱。”
阿蘭這種大張旗鼓的做法向整個公司揭示了兩個不可辯駁的事實：第一，整個流程已被肢解成互不相幹的環節，有些環節已成死角；第二，無人在掌控整個流程。
顯而易見，若米特英國公司不改變這種等級森嚴的管理風格，它將無法生存。上述事件僅是具十年變革曆程中的一步。其變革的高潮是1996年公司正式製定了流程驅動的戰略，從而使頭銜和坐擁資源成為明日黃花。
目前，米特公司主要通過5種流程開展工作：產品與市場定位、產品開發、需求創造、變革管理及訂單實施。每個流程都有一倡導者，負責確保行動團隊能成功地實施相關流程。
艾倫把米特公司正在施行的模式刻畫成一個簡單的倒金字塔。塔底是兩個運作團隊，每個團隊有5名成員。每個成員的職責是在一半工作時間內尋找新的發展機遇，而另一半時間則用於確保平時的正常運作。
命運共同體
團隊的最高境界是命運共同體。為了保護員工的福利，日本京都製陶公司強調企業必須承擔社會責任，以讓員工和企業結成“命運共同體”。京都製陶之所以始終具有凝聚力，就是不斷強調企業首先是員工的企業，其次才是股東的企業。員工不是公司的機器，公司的管理人員和員工應是同甘共苦，團結一致的。
1971年5月，日本京都製陶收購了美國聖地亞哥一家經營極差的工廠，這個工廠每個月都有10萬一20萬美元的赤字，員工零散操作，全廠一片混亂，死氣沉沉。於是，京都製陶聘用日本管理人員來進行領導管理。
“你們辛苦了”，第一次聽到這句話，令美國員工嚇了一跳。但年輕的日本管理人員願意在生產線上與員工同甘共苦的誠意，令人感動。他們穿著和員工一樣的製服，並且絲毫沒有架子，就連京都製陶的創始人稻盛和夫也在餐廳裏和員工們一塊兒吃飯，員工們也自然而然地產生了認同感和團結一致的決心。
在工廠業績上升後，京都製陶把每月銷售額的20％當作獎金發放給員工。這使所有人都認識到，公司的發展與自身的幸福是緊密聯係的。
1973年3月，這家工廠終於扭虧為盈，並且成長為京都製陶公司在美國的橋頭堡。在稻盛管理哲學被廣泛接受之後，公司又聘請了美國人米勒擔任廠長。稻盛始終認為：要想進一步成長，還需要美國人。但他深信自己的“心靈經營”已真正移植到美國了。
1974年年底，石油危機席卷全球，日本也受到巨大影響，經濟第一次出現負增長，社會上甚至出現搶購衛生紙的風潮，京都製陶當年利潤也減少了50．36億日元，純盈利下降11．3l億日元。公司麵對如此困難的局麵，卻把它當做“上帝給我們的考驗”勇敢地接受了。首先，營業員、科長、部長的工資都被削減了10％，並製定了嚴格的規章製度以求節省。而且由稻盛和夫宣布京都製陶即使隻靠苔蘚生存下去，也絕不停工，絕不裁員。