以網絡為基礎的個人化交流，讓戴爾公司非常了解個別用戶的習慣與需求。戴爾說，每個經理惟一的工作，就是為不同的顧客群體服務。隻要出現一項需求，業務小組便立刻召開跨部門的會議，以求及時回應。對小型企業或一般消費者，戴爾公司也能提供類似上述的各項服務。因為已有完整的顧客檔案資料庫，顧客一上網，便能馬上得到符合他需求的信息。如果顧客想買多媒體係統，戴爾公司可以依照他在注冊時填寫的資料提供最適合的信息。如果顧客買了一台筆記本電腦，6個月後有個軟件的新版本研發完成，戴爾公司就會立刻通知他，把下載新版本軟件的網址給他，方便其馬上安裝。
反饋式交流
在BBS管理模式中，一線客戶（包括員工）的意見一旦反饋，整個組織的每個觸覺都能感受到，並且快速作出反應；員工亦可充分顯示自己的創造力、組織能力和管理能力。高層管理人員的最新觀念可以迅速傳遞給組織最前端的職員，縮短原來周刊的上傳下達周期，從一周甚至更長時間到每時每分。網絡對企業合作的推動，是潛在無形的，但同樣是巨大的，就像是一艘快速行進的破冰船。
1992年萬科製定並頒布了《萬科職員手冊》，成為公司成立以來人才理念及人事管理的第一份指導性文件，標誌著建立了企業對內對外交流、合作和交流最為通暢而有效的渠道。
戴爾雖然在公司裏提倡以網絡為基準的交流方式，但是也沒有完全取代與顧客麵對麵的接觸。事實上，網絡服務的作用是讓技術人員有更多的時間與精力針對較複雜的問題提供一對一的服務。戴爾一直尋求能消除摩擦與阻力的方法，特別是在技術支援方麵。為達到目標，戴爾經常召開討論會，保持與顧客問信息的自由交流。基於這種精神，戴爾公司在全世界的分公司，包括在愛爾蘭的利麥立克、馬來西亞的檳榔嶼、中國的廈門、巴西的阿爾瓦拉多和美國得克薩斯州的圓石城等地，都特別設有簡報中心，依需要為顧客做技術簡報。每個分公司每天有l～3次的簡報，公司內外常有一對一的會談。
戴爾公司的“白金管理者會議”是完全互動的：顧客參與議程的製定，資深科技人員介紹未來幾年的新產品並谘詢顧客的意見，還針對銷售、服務與工程等進行分組討論以及其他與戴爾公司沒有直接商務關係議題的自由討論。
會議交流
戴爾常派那些一直忙於研發產品的人員去參加會議交流。所有資深高層管理人員也必須參加，他們在會議中聽取顧客狀況的第一手資料。戴爾公司人員和顧客與會的比例是1：1。每次會議，戴爾一定至少參加3天的會程。在處理業務時，他向來就堅持要經常與顧客進行一對一的會談，這種把顧客聚集一堂的會議，其意義與效用特別重大。由於與會顧客都盡心準備許多周全的意見，所以每次“白金管理者會議”一開始，戴爾公司都會先回顧上次會議的結果與改進情況。所有會議也都采取持續記錄的方式。舉例來說，許多年前，負責台式電腦的工作人員認為，顧客要的是最高性能的電腦，而且速度愈快愈好。但參加“白金管理者會議”的顧客說：“沒錯，功能強的確很重要，可我們是汽車業（或電氣業），電腦快點慢點對我們沒什麼大的差別。我們要的是穩定性高的電腦，不要那種每年都得更新的產品。”為回應他們的需求，戴爾公司設計製造了可以使用多年的電腦，可以跨越“世代”。
這種管理者階層會議背後的概念很簡單，可是每次會議的成果，像製造筆記本電腦使用的壽命較長的電池，在現場為顧客安裝軟件等，不但為顧客省下數百萬美元的成本，也為戴爾公司創造了數億美元的利潤。
戴爾說：“戴爾公司成功的重要因素就在於強烈的責任心。為客戶量身訂做產品、高質量的服務、及時的技術支持、準確無誤的操作及最新的技術。”