交流上的失誤會帶來很多想象不到的後果。諸如會引起客戶的不滿，導致公司信譽掃地；有時會失去一大筆買賣，也有時會因公司內部部門之間的交流失誤，使同事陷入左右為難，束手無策的窘境；或者導致一些費了九牛二虎之力準備妥當的事情落空，給公司造成巨大損失。
為了搞好下屬每個人的聯絡工作，首先需要管理者自身要經常進行聯絡工作，認真實踐及時聯絡的原則。另一方麵也需要向全體人員講清聯絡工作的重要性。這樣大家才有可能在提高認識的基礎上，“立即、迅速、全麵”地做好聯絡工作。
合作中真正享受天堂的滋味
——戰略性合作
戰略性合作就是雙方整體的長期的全方位的合作。
共同的目標
沃爾瑪與一次性尿布供應商普羅克特一甘布爾的合作關係是以雙方的長期互補性合作為基礎的。
沃爾瑪在與普羅克特一甘布爾公司接觸的過程中，感覺到後者由於直接接受全國各地零售商的訂貨，比自己更了解這種一次性尿布進出庫的規律。於是，沃爾瑪就向對方提出建議，希望後者承擔如下責任：及時告知沃爾瑪商店，應該在什麼時候為其配送中心向普羅克特一甘布爾公司提出訂貨？訂貨的數量多少？沃爾瑪商店則每天向普羅克特一甘布爾報告其配送中心在一天內發往零售商店這種尿布的數量。這種安排很成功，以至於後來普羅克特一甘布爾可以越過提出訂貨建議這一步驟，按照它認為沃爾瑪商店需要這種一次性尿布的數量，直接向沃爾瑪零售店發貨。
這種重新安排使兩家公司都得到了好處。沃爾瑪商店的配送中心免除了為保持尿布庫存量而花的費用及該種商品配送的費用，其零售商店的現場庫存量也大大降低，減少了占用在該種商品上的資金。普羅克特一甘布爾成為世界上最大的零售商的一家優先供應商，使其能更有效地進行製造和後勤工作。
沃爾瑪還與寶潔建立了戰略聯盟，在沃爾瑪和ProctedeGalhble寶潔的高層管理者決定建立聯盟之後，負責組建聯盟的員工聚集在一起，討論共同的目標及聯盟的運作。在一次隊伍建設會議上，他們討論了兩個公司如何才能運行得如一個整體。那時，對聯盟的前景誰也不敢打保票。寶潔擔心沃爾瑪的低價格會影響利潤，沃爾瑪則認為寶潔的高價政策已經給零售商帶來了麻煩，並可能會進一步影響利潤。
雙方在聯盟後的第二次會議就討論了這些問題。他們用了整整兩天的時間討論合作的機遇和挑戰。這兩個方麵的問題都分別列在各自圖表裏。由於對美好前景的渴望，人們積極地討論克服困難的方法，並把它們作為共同行動準則寫在協議裏。
合作式兼並
康柏與惠普之間的大合並將產生巨大的價值。事實上，這次大合並與過去IT行業發生的合並與兼並行為都有所不同，因為無論是康柏還是惠普都擁有非常雄厚的資金實力，而在技術上也各有特長，雙方的疊加性明顯強於互補性。如果將康柏與惠普的已有優勢累計起來，大合並後所呈現的將是壓倒性的優勢。
康柏與惠普的大合並是合作式兼並，是IT行業第一次麵對市場成熟期而采取的主動的調整策略，它的目的顯然已不再是通過重組達成某個具體產品的市場優勢，它是要達成行業整體競爭的優勢。把握一個市場不如把握一個行業，這才是合作式大合並真正的價值。
惠普和康柏要想在這次合作式合並中真正享受天堂的滋味，其關鍵之處還在於對合並後的兼並整合。由於惠普和康柏兩家公司原來各自所具有的資源狀況，惠普和康柏必須在產品、品牌、營銷渠道、人員等各方麵進行整合，由於兼並是兩家或以上的企業的合並，因此在兼並活動中不僅會涉及到選擇兼並對象的問題，還會涉及與兼並對象在兼並之後的資源整合問題。這種戰略合作由於牽涉到多方的利益，往往會因此而影響企業兼並戰略的製定和實施。
惠普合並康柏成立“新惠普”是一個新設兼並（合並），又是一種橫向兼並。它們的合並在策略上仍有其可供借鑒之處。由於惠普和康柏作為同一行業內的巨頭，二者在合並後，其技術優勢將會凸顯。從IT行業發展的曆程來看，技術從來是決定一個企業發展前景的根本力量，這是不會隨著市場氣氛改變而改變的。康柏與惠普的大合並積極的意義是，使產品在技術的優勢上，增加了服務的內涵，從而增加了產品的綜合競爭力。
技術優勢是一個企業持續的推動因素，是動態因素；服務是企業深層的、具有靜態性的因素。企業的進步最終要靠動因的作用，動靜有機結合，才能把握未來。