當一名新員工加入企業時，麵對周圍的陌生麵孔、全新的工作，心中一樣會充滿不安，懷疑周圍的同事是否歡迎自己，懷疑自己是否有能力勝任新工作。如何幫助我們驅走這種陌生感？如何使新員工更快更好地融入團隊？
1．新員工穩度過磨合期
當你獨自在人生地不熟的異鄉，心中必然充滿不安。同樣，當一名新員工加入企業時，麵對周圍的陌生麵孔、全新的工作，心中一樣會充滿不安，懷疑周圍的同事是否歡迎自己，懷疑自己是否有能力勝任新工作。如何幫助他們驅走這種陌生感？如何使新員工更快更好地融入團隊？
新員工進人新企業總有忐忑不安的心理，不知道自己能不能適合新企業。企業對新員工一般也有一段時間的試用期。為了順利度過這段磨合期，達到企業、機關員工雙贏的目的（既消除新員工被解聘的風險，又降低企業的聘用成本），我們可以借鑒外資企業的管理經驗。從國外進入中國的公司對新員工給予了相當的重視，在培訓方麵給他們提供了各種學習知識（如企業文化、行為規範等）的機會，在就職方麵給他們提供了各種鍛煉機會（如輪換崗位、鼓勵職業探索等），在工作上要求上級經理為下級員工提供各種指導和幫助（如介紹工作經驗）。
在中國的跨國公司中，新員工培訓最主要的內容是企業文化培訓。跨國公司有意識地組織新員工接受集中培訓，向他們宣講企業的經營理念、規章製度，說明企業提倡什麼、反對什麼，作為一名合格的員工應該具備什麼樣的思想、情操和作風等等。即通過培訓，使新員工的行為規範、態度、價值觀和信念符合企業的要求。
Intel的新員工培訓基本上不涉及技術方麵的內容。在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況、Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓中很大部分是講Intel的文化，介紹Intel的方向是什麼、戰略是什麼。
Intel還給員工安排了一個執行層ESM和員工對話，從亞太區派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見麵對話，回答他們一些問題。一般這樣的座談會是在新員工在Intel工作6～9個月後。
Intel管理新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料非常明確地告訴經理每個月教新員工幹什麼事情。經理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個經理重要的工作內容，在對經理行為評估時，30％看他們在管理員工方麵的表現。
在對新員工進行企業文化的培訓過程中，企業應利用一切手段，大力宣傳企業精神和經營理念，主動促成新員工與企業其他員工在思想和行動上保持一致，改變與企業文化不相適應的個人作風、態度和價值觀。新員工如果身處這樣一個團結協作、愛崗敬業的團隊中，其協作精神和敬業精神必能逐步得到培養。
此外，業務能力培訓以及新員工在工作環境和生活方麵的適應也不能忽視。
在傳統管理中，新員工被看做什麼都不懂、什麼也不會幹的見習生。在國內企業中，我們經常聽到這樣的話：這就是大學生？還不如我這個高中生幹得好，幹得快呢！確實，即使是那些頭腦靈活的大學畢業生，麵對人情世故，麵對需要雙手靈巧操作才能做好的下手活，也可能笨手笨腳。
我們聽到人力資源部經理經常建議：主管經理要給新員工提供挑戰性的初始工作（或崗位），這是一件很重要的事情。
寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。從加入寶潔的第一天起，新人就開始承擔真正的責任。為新人設計的充滿挑戰的工作項目會讓其充分發揮才能，迅速地成長。
寶潔的中方員工平均年齡大約在25～26歲左右，而公司的很多部門骨幹都是這些年輕人。公司在1989年招收的第一批大學生，很多已被提升為高級經理，其中有的已被提升為部門副總監級別，接替了外方經理職務。
挑戰性的工作初始就是指崗位的職責安排，為員工現有能力所不及，具有挑戰性，他們不付出較大的努力就不會輕易完成，但員工通過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以完成的。這項工作作為臨時性崗位安排，在人力資源管理部門幫助下，由部門經理負責設計和實施。據一項對美國AT＆T公司年輕人的調查顯示，組織給員工設計的第一件工作越是具有挑戰性，五六年後年輕人越有工作成效。
我們在對跨國公司調查時發現，如果管理人員對自己的新下屬已有一定的了解，然後針對各員工的素質特征，提出切合員工情況的一種希望，這會讓員工感到自己的上司不僅關心自己的發展，而且對自己很了解。因此，他們就會像上司所希望的那樣去工作、去奮鬥，最終真的成為上司所希望的那種人。事實上，管理人員對新員工越是抱有希望，給予的信任和支持越多，他們幹得就越好。
在西門子，經理要在新員工到公司上班之前，根據職位和新員工的背景、經驗起草目標協議書。這個協議書描述新員工的職位，列出工作任務和設定目標，為幫助員工融入培訓計劃等等。它旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務，獲取新工作需要的技能培訓，從而順利起步，度過試用期。到公司上班後，新員工就會和經理一起討論這個協議書，根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款，並簽訂協議書內容。此後，經理和新員工根據協議書，定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難，幫助他們完成目標任務。
一方麵，在新員工和企業之間經常會產生皮革馬利翁效應。皮革馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王，他對自己所雕的少女像越看越喜歡，少女像也就越發漂亮。另一方麵，在新員工的融入過程中，企業和員工本人都扮演著重要的角色，隻有各方都各司其職，互相溝通，才能使新人盡快融入公司。
每個員工都會有自己的生涯設計，追求的可能是權力、財富或是工作的安定感，哪種人適合企業需要，企業可以在多大程度上滿足其自我目標？跨國公司會經常提供各種職位空缺的信息，並進行廣泛地傳播，讓感興趣的員工都有機會參與這些職位的競爭角逐，進而發現那些有潛力的員工。
初到惠普，首先是新員工培訓，這將幫助個人很快熟悉並適應新環境。通過這個培訓，了解公司的文化，確立自己的發展目標，清楚業績考核辦法，讓員工明白該如何規劃自己的職業生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，比如編程、係統管理等。
當員工通過公司內部招聘成為一線的經理，這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。
員工進一步升遷為部門負責人後，需要參加什麼培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經理人員成長，惠普有一個係統的培訓方案——向日葵計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。
員工對自我的職業認識有一個探索過程。不論是專業技術人員還是管理人員，都不例外。因為，第一，同一專業的人可以從事不同的職業。第二，有一些特性（如專業知識和技能）可以在工作中培養，但有些特性（如細心、外向、冒險等）往往難以培養。所以，為了避免埋沒員工在現有崗位上無法展露的一些特殊能力，應大力支持員工的職業探索。
新員工進入某一具體部門工作後，由於工作關係，與之接觸最多的就是其部門主管。通常，作為該部門主管和業務骨幹，他們對新員工能極大地發揮影響和帶動作用。
一名新員工到Cisco後，經理會告訴他關於如何在Cisco快速進入角色並取得成功的一些小知識。這些是：
·從經理那裏為你的小組和其他經常互動的組要一張組織圖；