2002年10月22日，青啤與世界最大的啤酒釀造商美國AB公司簽署戰略合作協議。根據這一協議，青啤通過向AB公司發行可轉債融得14.16億港元支持未來發展。
青啤怎樣用今天創造未來？金誌國顯示出了其獨到的戰略眼光：“與AB的戰略合作，最根本的目的是為了加速青啤的國際化進程，拿到的那些資金，隻應是五個手指的‘小拇指’，因此，決不能舍本求末。”
對於青啤來說，以戰略聯盟形式獲得資金固然重要，但最為重要的，在於學習借鑒AB公司先進的管理模式，加快青啤國際化進程。“最佳實踐交流是我們選擇的向AB公司學習的有效方式。”在金誌國的思維裏，“以未來思考今天是著眼點，用今天創造未來是出發點。”
行動指南
合作比競爭更難，雙方利益均衡兼顧，給對方留出空間，自己的餘地才會更寬廣。
11月17日
把超越我們的對手當朋友
把超越你的對手當做朋友，是我們提出由“競爭”走向“競合”理念之後的結果。我的眼裏，競爭，並不是戰爭，戰爭是消滅對手，而競爭是一定要有強勢的對手，通過對比你的競爭夥伴，你才能提高自己。所以，競爭是提高自己，戰爭是消滅別人。一個組織有了反思和學習的能力，才會開放，才會成長，不然的話，會被曆史的榮譽、曆史的功勞所包圍，所封閉。所以，“把超越我們的對手當朋友”將一直是青啤激勵自己的座右銘。
——摘自金誌國著作《一杯滄海：我與青島啤酒》
背景分析
2007年3月27日，華潤雪花啤酒（中國）有限公司在北京召開新聞發布會，正式宣布華潤雪花全國產銷量率先突破500萬千升，“雪花”單品銷量率先突破300萬千升，雙雙取得全國銷量第一。
也就是從這一天開始，青啤“終於”不再是量上的“啤老大”。
2002年，時任華潤集團總經理的寧高寧發表了一篇經典文章——《二十六隻“貓”和一隻“老虎”》，用聚“貓”成“虎”來形容華潤啤酒的並購與整合。此後，業內人士一提到華潤啤酒的“蘑菇雲戰略”，就會想到這個形象的比喻。
從產品經營向資本運營躍遷，是本土企業實踐加實戰的重大發現與收獲。相較青啤、燕京啤酒的發展史，華潤雪花的速度令人側目。有人將華潤比做中國的“大摩”，揮舞著資本利劍，四處並購，才得以稱霸問鼎啤酒業。
而青啤則把策略重心從擴大規模向提高贏利能力轉變，在贏利能力方麵具備絕對優勢。就啤酒利潤而言，中國食品工業協會啤酒專業委員會的數據顯示，青啤每千升酒貢獻利潤298元，而燕京啤酒是185元、華潤雪花137元。幾家企業以不同的方式實施著自身的發展戰略。
行動指南
商戰中，競爭對手之間以能否獲得顧客眷顧青睞定勝負。懷抱真誠、心存善意為競爭對手加油、喝彩，你便已經贏得了尊重與未來。
11月18日
“鏈條”協同性的競爭優勢
工廠在價值鏈上的目標就是提高產品質量、降低製造成本。每家工廠都要認真研究如何提高價值鏈效率、如何為價值鏈增值。工廠如果不能及時、穩定地提供優質產品，市場營銷縱然有再多的手段，也沒法開拓市場。需要強調的是，公司價值鏈是一個整體，價值鏈上的生產、製造、營銷，客戶、股東、員工等始終是不可缺少的重要部分。
——摘自2002年2月金誌國做客第一財經《財富人生》節目的談話