12月1日
企業家不能被神化
輿論界往往傾力塑造企業家而不是標榜企業，一個企業家的免疫力再強，長期身處這樣的氛圍中，也會被輿論界神化，他自己也會自我神化、忘乎所以。在企業發展的過程中，企業家作出的每一個決策都帶有戰略性質，倘若出現無法彌補、不可饒恕的差錯，對企業來說可能是災難性、致命的，有可能給一家企業畫上句號。
——摘自2006年8月金誌國接受《商周刊》采訪的談話
背景分析
從“做大做強”轉型為“做強做大”，這是金誌國成為青啤總裁後對青啤發展戰略的重新設定。雖然隻是字詞順序的調整，但卻事關青啤的前途命運。
青啤急劇擴張之後，在公司內部產生了“啤老大”心態，甚而有人出現了地方情結與關係情結，有人以青啤老員工自居，不能正確處理與新並購子公司員工之間的關係，製約了激勵機製和競爭機製作用的發揮。因此，在李桂榮、金誌國的倡議推動下，青啤開展了健康發展大討論，製定了“鞏固提高，促進健康發展”的工作方法，重申收購兼並、重組重整的四項原則，奠定了加強並購企業管理，保證企業整體的持續快速健康發展。
在這幾年的發展過程中，青啤先後進行了5次思想領域的“大討論”，最先開展的便是“居安思危”大討論。1996年的青啤曾經處於危險的關頭，產能落到全國第三位，效益不斷滑坡，青啤高層教育廣大員工要解放思想、轉變觀念，徹底放下“啤老大”的架子，去除“富家子弟”的習氣，強化市場意識。
金誌國認為，百年企業的關鍵是戰略方向，戰略的失誤將導致一切的失誤。2002年之後，青啤從以“外延式擴大再生產”為主向以“內涵式擴大再生產”為主轉變，苦練內功、提升能力，逐漸走上了一條品牌戰略為導向的良性發展之路。
行動指南
作為企業家，如果被輿論和社會的光環衝昏頭腦，就喪失了時刻保持清醒、不斷自我反思的能力，從而將企業和自己置於危險的境地。成功地把握現實和自己的企業家，才會對企業進行正確的診斷、把脈、對症下藥。
12月2日
把簡單的事情做到極致
無論幹哪一行都要做到最好，這個信念我至今仍堅定遵從著。把簡單的事情做到極致，你就是成功者。哪怕是生產一粒簡單的紐扣，如果做到第一，那也是了不起的成就。我不但要求自己做什麼都要爭第一，還規定速度，給自己規劃時間。
——摘自金誌國著作《一杯滄海：我與青島啤酒》
背景分析
1975年11月15日，高中畢業的金誌國，進入國有企業青島啤酒廠當工人。進入工廠的最初時期，金誌國的工作是刷啤酒瓶，可以說是從最底層的苦力活做起的。
即使麵對的是枯燥至極的崗位和緊張勞碌的勞作，金誌國也要求自己把簡單的事情做到不簡單，“即使是刷瓶子、燒鍋爐，我也要做到最優秀。再簡單的工作，隻要你用心而且快樂地去做，都能做到極致”。“當鍋爐工時，別人休息的時候喝茶、聊天，我就蹲在旁邊看數理化。看書的習慣從來沒有間斷過，別人看書是為了今天現學現用，我看書是為明天儲備本領。”
金誌國的不同尋常、不同凡響，得益於其不甘平庸、力創非凡的決心。
行動指南
專業主義譜就的圖景，源自作為偏執狂而存在的職業圖騰。
12月3日
從未做過副職
我是青啤的幹部中從來沒有做過副職的人。現在想來，這可能有兩個原因：一是我在每一個崗位上都能做到超越，這是我的性格和責任感所致，敢於說出來、敢於去影響正職的性格決定了很多東西；二是我在關鍵時刻都能遇到獨具慧眼的領導，能夠打破論資排輩的原則，被越級提拔重用。
——摘自金誌國著作《一杯滄海：我與青島啤酒》
背景分析
獨立思考、強悍決斷，能夠提早預知並規避重大風險，性格完善、情商至上，對人性與機構行為特點具有敏銳洞察力。這是巴菲特挑選接班人的標準，也是商業社會對優秀企業家的要求。
1996年，金誌國被彭作義派往西安整合剛被青啤收購不久的漢斯啤酒廠，那一年，擁有1000名員工的漢斯啤酒廠虧損嚴重，日產啤酒僅1000瓶。而當漢斯啤酒廠發展到2000年，年贏利達7000多萬，成為青啤最重要的利潤來源之一。5年時間內，金誌國把跌倒的漢斯品牌重新樹立起來，漢斯從地方性品牌發展為區域性品牌。盤活漢斯，論功行賞，金誌國榮任青啤的總經理助理，成為青啤的股肱之臣。
1996～2001年，西安公司一直以100%的速度遞增，效益從原來的每年虧損3000萬元，發展到每年贏利幾千萬，2003年贏利已達1億元。