行動指南
勇於擔當、敢想敢為，立足公司長遠可持續發展的宏觀戰略高度，全盤考量品牌運營、商業模式、營收方式的創新，從而為公司帶來脫胎換骨的變革。
12月4日
該放時決不插手，該管時決不讓步
李董事長是一個智者。他在董事會建設方麵有一個很著名的言論，被其他企業所極力推崇和津津樂道，“該放時決不插手，該管時決不讓步”。這也就是青啤董事會的“四抓四放”總方針——抓大放小、抓遠放近、抓人放事、抓財放政。
——摘自金誌國著作《一杯滄海：我與青島啤酒》
背景分析
抓大放小。“大小”之分在青啤有明確的規定。比如，1000萬元以上的投資須經董事會集體討論，1000萬元以下的授權給總裁。
抓遠放近。“遠”是指與公司長遠發展有關的戰略規劃，總裁至少要提出一年期的經營目標、經營措施和預算，董事會負責審查，審查之後，董事長不再進行幹預。“近”是指與公司當下增長有關的日常經營活動，比如生產經營活動、渠道運營、產品行銷、品牌傳播、行政管理、人力資源、黨群關係、文化建設等。
抓人放事。指董事長要“管人”，但是具體人員的考評、獎懲等工作，由總裁負責。
抓財放政。“財”指的是資產負債表、現金流量表、利潤表，重大資金的往來以及資本運作董事長要管，特別是現金流，要一盯到底、絕不含糊。企業如何運營是“政”，董事長不幹預，交由經營層運作。
“四抓四放”完整而清晰地界定了董事長和總裁的敏感關係，這個理念一直被金誌國引為指導企業家工作的金科玉律。
行動指南
管理是門藝術，妥協是一種必然，收放自如更是一種智慧。
12月5日
踩油門與踩刹車
董事長要做的事情，就是“踩油門”與“踩刹車”。“踩刹車”是有所為、有所不為的方向性管理問題；“踩油門”是速度快慢的調控管理問題。在什麼時候“踩油門”，什麼時候“踩刹車”，不僅要對比你的競爭對手，還要對比你自己。對比自己的意思即考慮你的係統能力、運營能力、資源能否支撐這個速度；你的能力夠不夠，能不能駕馭這輛車。要想追求發展速度，如果沒有足夠資源的情況下去駕馭，一開快就翻車了。
——摘自2009年10月18日金誌國在青啤內部所作“係統力”主題演講
背景分析
作為市場化程度最高、競爭最為慘烈的快速消費品，啤酒業的價格戰以及地方保護主義都助長了啤酒業的非理性繁榮。
無數次並購“捆綁”起來的啤酒集團，最大的憂慮是脫韁、失控。重組、整合，是所有經曆了外延式擴張的啤酒集團無法逃脫的“宿命”。如何使擴張與整合更加有效、高效，是金誌國思考最多的問題。如今，管理已經成為青啤的優勢。青啤自身產生的現金流足以支持其繼續進行並購行為。
目前來說，中國啤酒的集中度比較低，誰要想做第一都不太難，但要想在未來的5～10年中持續保持第一，是比較難的事情，關鍵要看企業的調控能力和管理能力。
青啤追求的是有發展質量的增長速度，是風險可控的規模擴張。“什麼時候踩油門，什麼時候踩刹車，是對企業家勝任能力的具體要求。2002年青啤由‘做大做強’轉向‘做強做大’，就是踩刹車。因為擴張的速度太快了，而我們那時候掌控方向盤的能力確實有限，整個組織能力也不足以支撐那樣一個快速擴張的規模。”金誌國認為，公司的規模固然可以在資本的催化下短時間內急速放大數倍，但是自身的能力卻是難以在短時間內相應放大，需要一個積累的過程，不能一味地往前衝，對於企業家來說，踩刹車、踩油門同樣重要。
行動指南
企業競爭力很重要的體現是管控能力，如何管控？更重要的參照不是別人，而是自身的係統能力和資源。
12月8日
“權”是客觀賦予，“威”是主觀創造
權是客觀賦予的，威是主觀創造的。企業的領導人要具備兩方麵的條件：首先是人格魅力，別人願不願意追隨你；其次是知人善任，並有自知之明。領導者的能力主要是提出明確的使命，能夠獨立製定戰略；要把握方向、確定目標，尤其在大是大非麵前要有前瞻性、預見性。當存在不同聲音的時候，你會麵臨很多壓力，隻有敢於承擔風險，又能看得很遠，並被事實驗證，你的權威才能逐漸樹立起來。
——摘自2004年6月金誌國做客第一財經《中國經營者》節目的談話