背景分析
2001年，時任青啤總經理的彭作義突然謝世，金誌國正忙於組建青啤北方事業部，對搏燕京，關於接班一事他“想都不敢想”。金誌國萬萬沒有想到的是，在青啤中高級管理層的無記名投票中，自己竟然贏獲了80%的支持率。團隊的信任，讓金誌國感受到一種強大的力量。
上任後，他適時調整公司戰略，青啤戰略重點由“做大做強”向“做強做大”轉變，深入進行係統整合。金誌國大膽起用整合型人才，在他看來，“所有的變革尤其是組織結構、管理結構的變革，風險最大，如果不對此進行變革，它就會演化成青啤的戰略風險”。
企業在規模快速擴大的過程中，難免失衡，適應於市場變化的平衡才能做到最優。青啤原有的平衡已經不能適應市場變化，這就需要在破壞中創造，打破舊有平衡建立新平衡。
行動指南
如何成為一名成功的領導者？示之以才、成之以績；立之以威、施之以惠；謀之以眾、斷之以獨。
12月9日
為自己設置一種製衡機製
當了董事長，組織賦予的權力更大了。自己原來是個“前鋒”，是帶領大家進球的，帶一種張揚的性格，持一種帶有霸氣的管理風格，這是總裁的好風格。但是作為董事長，要求的是一種民主的風格，如果還沿用總裁的風格擔任董事長，那我是不稱職的，因此必須建立一種製度約束自我的風格。這一次青啤建立了首席獨立董事製度，它的作用是約束董事長，讓我在這一階段完成自我管理風格的轉型，不至於因為個人的性格問題，給公司造成管理風險。我要給自己設立一種製衡，權力越大，製衡的力度就越大。
——摘自金誌國在青啤第六屆董事會記者見麵會上的發言
背景分析
“任何遊戲都必須有規則，任何權力都必須受製衡，否則，無論是方向上還是秩序上就會陷入不可遏製的混亂，首先倒黴的是企業。”金誌國討厭人治的控製，他痛恨那些基於個人喜好的控製，甚至認為那是缺乏人性的管理。“基於人治的公司永遠不會是一個開放的組織係統，它束縛了組織，束縛了員工的創造，也是無法創新的組織，終將走向死亡的組織。”
青啤的組織架構是三角形態，居於頂端的是董事會，分列兩邊的是監事會、經營管理層，三權分立、職責明確。在青啤，有著嚴格而規範的議事程序與規則，為的是用規則區分職能，用製度和流程控製決策。
“一把手”權力過大是中國許多企業的通病。為了有效製衡，青啤董事會有4名獨立董事，分別是來自財務、戰略、法律等領域的專業人士。另有兩名外部董事，5名執行董事，而且執行董事是由一位大股東派出的，都是職業經理人。這樣從成員結構、能力結構等方麵都可以形成有效的製衡格局。
行動指南
在製衡中管製剛性的權力，在製衡中實現可貴的均衡。
12月10日
構建有約束力的治理結構
在公司的法人治理結構建設與管理上，我的觀點是，花拳繡腿好看不中用，是控製不了風險也支持不了發展的。我們要用“鐵拳”來防範公司的風險，用“鋼腿”來支持公司的發展，這是我參與治理青啤結構後的深切體會。因為，權力足夠大時，就變成了“魔力”，往往你的法治觀念會弱化，這時候，如果有一個規範的治理結構為公司規避風險，何樂而不為呢？所以，努力地建設一個對經營層有幫助、有約束的治理結構，是經營者的明智之舉。
——摘自金誌國著作《一杯滄海：我與青島啤酒》
背景分析
青啤通過“預算控製+流程控製+實時監控”的管理手段，以逐步實現監控財務風險、降低資金成本的目標。嚴格監控資本，充分放開經營，這是青啤運作的基本原則。關於青啤未來的治理方向，金誌國非常認可專家的觀點，“治理是追求有效性，而不應該單純看結構是否合理”。
金誌國認為，青啤下一步的治理方向首先是建立誠信，誠信是企業價值觀的底線，沒有誠信何談管理、何談企業。其次是責任，不是對投資者的責任，而是對利益相關方的責任，對社會的責任，如果缺失這個原則，公司治理也不會有效。
作為中國首家海外上市公司和民族品牌的代表，青啤在上市公司運作的多個層麵堪稱楷模。2009年年底，上海證券交易所首次舉辦的“2009年度中國上市公司最佳董事會”評選中，給青啤的評價是，青啤積極打造了一個充滿智慧的董事會，保障了權力製衡及決策的科學性和有效性，開展了風險辨識評估等工作，提升了公司的內部控製和風險管理水平。