12月19日
75%的領導者下台不是由於業績不好
被任命職位並不等於是一個好的領導者，你可以擁有職位權力，但不一定擁有威信，更不一定會得到你想要的結果。員工不是隨意被擺布的“棋子”，他們對領導能力最有鑒別力。一個真正的領導者，應是關注他人利益，顧全大局、駕馭全局，不是那種隨意濫用權力的人。75%的領導者被趕下台不是由於業績不好或者能力不強，而是由於本身的不良性格。
——摘自2009年7月30日金誌國在青啤半年工作會上所作的“領導力”培訓
背景分析
金誌國將自我定義為來自內部的“空降兵”，因為他身處一個相對獨立的局域工作環境中，站在青啤總部之外，對人對事看得比較冷靜和清晰，做事顧慮較少。作為一個產生於青啤內部的“空降兵”，金誌國不是搭乘飛機“跳傘”騰空而來，而是從基層爬到高台之上的“傘兵”。
“無論對於個人還是公司來說，轉型都是一項係統工程，不能說戰略轉型了，業務轉型了，文化與觀念不轉型，那樣的話你根基不穩，容易摔跤。”金誌國認為，威信來源於業績，業績產生於創新，創新源自於變革。“變革要從大家看得見、體會得到的關鍵點下手，具體來說，要從拉動業務成長入手。此外要把握邊改革、邊調整的原則，化整為零、化大為小，把劇烈動蕩的組織變革分解為積極穩妥的小步快跑。”
行動指南
企業家，特別是國有企業的掌舵人，首先要清晰定位、明確職責，即明了無誤地知曉自己在公司管理體係中的位置與角色，有所為有所不為，補位不缺位、到位不越位，重新尋求、主動建造一種積極轉型中的再平衡。
12月22日
卓越領導力依賴“內生”
許多企業把引入“空降兵”作為應對缺乏領導力的常用手段。不可否認，從外部引入管理人才有助於打破常規，移植其他組織的成功經驗，能夠帶來明顯的“鯰魚效應”，增強組織活力。然而，真正持續的、卓越的領導力隻能依賴“內生”，即形成企業自我提升領導力的能力，就如同健康的肌體一定要擁有強大的造血功能，而不是僅靠“輸血”來維持生命。
——摘自2009年7月30日金誌國在青啤半年工作會上所作“領導力”培訓
背景分析
過江名士多如鯽，縱使才大如海，也會令名不終。為什麼職業經理人走不出“始亂終棄”的怪圈？中國內地企業引進海外職業經理人，成功案例寥寥，究其原因，多半走不出“兩年死亡期”的宿命（前半年觀察，後半年發現問題，再半年試圖解決問題，最後半年改革受阻無奈而退），重要的原因是職業經理人自身角色錯位所致。
眾所周知，青啤在兼並重組過程中，引進了眾多外來經理人。在人才社會化的過程中，廣泛吸納了包括百事可樂、可口可樂、康師傅等知名企業的人才加盟。早年間，一些資曆深厚的老青啤人輕視、排斥那些外來經理人。對於此種潛意識之下的“排外”情緒，青啤高層曾經嚴厲批評，此後，青啤樹立了“欣賞別人、讚美他人”的企業文化。
青啤也有一套完整而完善的人才培養計劃，培養人才方麵，青啤的原則是“容才之量、護才之短”。所謂“容才之量”，是要海納百川、用人之長；所謂“護才之短”，是指不能因為小節忽略了大節，甚至要善於用人之短。
行動指南
在變革時代，公司的存續與發展，有賴於建立人才培育、人才激勵、人才維係、人才成長的“內生機製”，而這正是企業家的核心工作之一。
12月23日
從創業家到戰略家
這次的金融危機，讓我反思和體悟到，我們現在的企業家應該分分類了。中國大部分企業家其實還是創業型的企業家，或者確切說應該叫創業家。真正的企業家應該是戰略型的企業家，戰略型的企業家是靠一個係統來運轉的。創業型的企業家是靠一個能人帶著一群能幹的人打拚出來的；戰略型的企業家，一定要打造一個有係統力的組織。這個係統力的組織，必然包含著一個優秀的團隊。