（2）工作條件較差，比如噪聲、分心的事物、光線不足、空氣質量較差等。
（3）糟糕的同事關係，同事之間難以實現有效的合作。
第四步：製定績效改進策略
製定績效改進策略是將績效改進工作落到實處的一個環節，有如下四種策略類型：
1.預防性策略
預防性策略是在員工工作之前，明確什麼是正確的、有效的行為，明確什麼是錯誤的、無效行為，並通過培養和訓練，使員工掌握具體的作業步驟和操作方法，減少和防止員工工作的事務和差錯。
2.製止性策略
製止性策略是對員工進行跟蹤調查和檢測，發現問題及時糾正，並通過各級管理人員的督導，使員工克服自己的缺點，發揮自己的優勢，提高工作業績。
3.正向激勵策略正向激勵策略是通過製定一係列的行為標準，以及配套的人事激勵措施，如獎勵、晉升、提拔等，加強員工積極性。
4.負向激勵策略
負向激勵策略采取懲罰手段，防止和克服他們的績效低下的行為，如扣罰工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。
◆第三節 員工績效低下的十個原因
在績效改進環節，麵對員工績效不佳的現實，確定員工績效低下的原因是成功進行績效改進的關鍵因素，縱覽企業形形色色績效低下的員工，可以將他們績效低下的原因概括為如下幾個方麵：
原因一：員工有成就高績效的願望，但不知究竟該做些什麼
員工不知道該做些什麼，具體情況有如下四種：
1.員工不知道什麼是自己該做的；
2.員工不知道應該什麼時候開始做；
3.員工不知道什麼時候應該做完；
4.員工不知道做到什麼程度才算是完成。
對於規避這一原因，要求部門主管在指派工作任務的時候，要明確無誤地把工作任務的具體要求、確切標準、完成期限等重要因素傳達給下屬，否則，很可能出現這樣一種情況：員工確實完成了工作，但所提供的工作成果與部門主管的要求有天壤之別。因此，部門主管在布置工作任務的時候，一定不要使用一些模糊的字眼，比如當員工問主管工作任務的完成期限時，部門主管便隨口說道“不趕”、“不著急”、“你自己看著安排”等字眼，這很容易產生歧義，比如在員工心中，“不著急“意味著兩三天，而主管對“不著急”的理解卻是不超過五個小時。
原因二：員工不知道該怎麼做
受限於知識、經驗和技能的不足，員工不知道該如何完成工作任務，他們急求相關的培訓和指導。對於這種情況，主管便要身體力行地對員工進行相關業務培訓，讓員工從知識層麵和操作層麵都學會如何完成工作任務。
原因三：員工不知道為什麼做
由於所承擔的職業角色不同，某些時候，員工很難確切理解部門主管讓自己做某項工作的深刻員工，他們不知道這些工作意味著什麼，隻是機械地去完成。由於不知道自己的工作和公司的目標、公司的業績及價值之間的聯係，員工就不會有動力把工作做得更好，隻是停留在淺層次，最終導致績效不佳。
德魯克曾說，員工在工作的時候要思考自己的工作對組織的貢獻。因此，管理者要善於從貢獻的角度向員工詮釋工作任務，這樣員工的潛能才會得到更大的發揮，員工的績效才會更棒。
原因四：員工認為他們正在做符合上級要求的工作
在工作的過程中，部門主管很少與員工溝通，很少就下屬的工作情況進行反饋，任由下屬信馬遊韁地開展工作，隻在最後的期限日，才讓下屬提交工作結果。結果發現，員工的工作成果與自己期望的工作成果大相徑庭，而員工卻感到很不解，因為他們認為他們一直在明確無誤地執行上級的指示。
所以，部門主管要讓自己成為一個合格的績效教練，在工作實施的過程中，不間斷地與員工進行溝通，把工作任務分解為幾個小的階段，在一些關鍵節點上，適時過問一下，了解員工的進展情況，並加以輔導，調整員工的工作方向，使之朝自己期望的方向發展。
原因五：員工認為上級的方法不會成功，自己的方法更有可操作性
在指派工作任務時，有的主管會同時按照自己的經驗和喜歡教導員工，讓員工按照自己的方法開展工作，但有時候，員工並不對上級所傳授的方法全權接受，隻是表麵上唯唯諾諾，暗地裏仍然按照自己的方法工作。結果，由於員工的自以為是，使其工作績效沒有達到組織的要求。
原因六：員工認為有更重要的事情做
有時候，當管理者要求下屬執行一項工作任務時，下屬便會說，自己正在做一件更重要的事情，現在無暇完成上級指派的任務。而事實上，上級所指派的任務更加地重要，隻是員工錯誤地理解了優先順序，導致更重要的工作沒有及時完成。