▲問題一：人力資源部門對績效考核認識不夠
案例
W公司是一家外資公司，主要從事海外貿易，為了更好地與國際企業進行競爭，公司董事長決意在公司內部引入績效管理製度，以取代在公司盛行多年的單純職級製度。剛剛公布這個消息後，公司內的員工都很歡欣喜悅，尤其是那些基層員工的工作積極性變得十分高漲，因為按照公司以前的薪酬製度，員工的薪水主要取決於所屬的層級，基層員工由於屬於比較低的層級，自然限製了他們薪水的提高，而推行績效管理無疑會讓他們擺脫薪水難以得到提高的困境。結果績效管理製度推行的當月，公司的生產效率就有了比較明顯的提高。
與此同時，人力資源部門也在董事長的授權下，緊鑼密鼓地製定績效管理製度。六個月後，萬眾矚目的績效管理製度終於出爐了。新製度規定為了有效地激勵員工、提高工作效率，公司將每半年實施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進行評估。考核結果直接與獎金相關聯，績效考核結果最好的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的降級，績效考評結果最好的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。
董事長迫切想知道新製度的實施效果，於是立即要求人力資源部門依據新製度對全公司員工過去六個月的工作績效進行考核，並根據考核結果發放獎金。人力資源部門本以為這一舉措肯定會受到員工的歡迎，畢竟發獎金是一件讓人興奮的事情。然而，事與願違，在新製度實行的過程中，人力資源部麵臨的壓力越來越大，首先是有很多的普通員工對績效考核持抵觸情緒，接著一些新來的銷售人員做出了離職的決定。此外，管理層對績效考核製度的情緒也很大，最後，董事長不得不出麵充當“救火隊員”，責令人力資源部門停止實施新製度，並對既定的績效管理製度進行大手筆的修改和完善。人力資源部門的負責人對於自己的尷尬角色非常無奈，他抱怨道：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞啊！”
W公司的績效管理實踐可謂是不了了之，仔細分析，可以發現W公司的績效管理實踐存在如下幾個問題：
1.引入績效管理製度過於倉促，缺乏必要的準備
一個企業要想成功地引入將一項新製度引入組織內，必做的一項功課就是對組織環境和新製度進行全麵的衡量和比較，看其是否適應組織當前和未來的發展，看其是否有利於組織目標的實現，看其是否適應組織目前的文化，如果沒有做這項功課便匆忙引入績效管理製度，很可能導致績效管理製度因水土不服而胎死腹中。W公司便存在這方麵的問題，尚沒有對人力資源部門的能力、公司的企業文化、員工的情緒反映等進行明確地勘察便引入了績效管理製度，導致績效管理製度在執行過程中遭受阻力。
2.使基層員工對績效管理產生誤解，員工的內心存在這樣一個等式：績效管理=獲取獎金
績效與獎金聯係起來本來是無可厚非的事情，但是如果隻是把績效考核結果用於獎金發放，則會使績效考核對提高員工的工作積極性產生負麵影響，因為員工本來是希望通過績效考核多拿獎金，一旦有的員工因為績效考核結果不佳而沒有獲得理想的獎金，便會對績效考核產生怨恨情緒，從而不利於績效考核製度在公司的推廣和執行。再者，W公司的績效考核製度忽略了公司的戰略目標，與公司的戰略使命是脫節的，這是對績效考核製度最大的誤用。
3.人力資源部門對績效的認識出現了偏差，他們將績效考核與績效管理等同起來。
績效管理是指將企業的戰略目標分解到各部門和員工個人，分為績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進四個環節，有著嚴謹的邏輯關係，核心主旨是改善和提高員工未來的績效，從而有助於組織戰略目標的實現；而績效考核隻是績效管理的一個環節，主要是對員工過去一段時間內的工作表現和工作成果給予考核和評判，側重於總結員工過去一段時間的績效。由此可見，不論從概念還是外延來看，績效管理與績效考核是不同的兩項管理工作，若是將績效管理與績效考核等同起來，這樣就打亂和違背了他們之間的邏輯關係，既不利於發揮績效管理的功能，也不利於順利實施績效管理。
4.部門的權力設計與工作任務不相匹配，企業沒有賦予人力資源部門足夠的權力行使工作任務，隻是將其用於人事管理。
在W公司中，董事長全權負責公司製度的推行，而本應為決策部門的人力資源管理部門卻隻是唯唯諾諾地接受和執行命令，這便等於剝奪了人力資源部門的一部分權力，使其因失去話語權而難以開展工作。固然，任何一項製度的引進和實施確實力離不開企業高層管理者的指導和支持，但是人力資源部門作為製度的製定著和執行者，擁有一定的話語權也是必不可少的。從這個層麵來看，W公司賦予所謂的“人力資源部”傳統人事部門的權力卻要求他們完成現代人力資源管理的任務，這導致績效管理製度的推行遭遇了困境。
5.推行績效考核製度，沒有進行全員調動，各級主管隻是認為績效管理就是人力資源部門的事。
在W公司各級主管看來，績效管理隻是人力資源部門的事，他們隻是被動考核的對象。因此，人力資源部門在製定績效管理製度時，公司的部門隻是若無其事地從旁觀望。事實上，績效管理作為一個龐大複雜的工作項目，僅僅依靠人力資源部門的力量是很難做好的，成功地推行績效管理需要公司全員的參與、需要各個管理層級的支持和幫助——這正是w公司的推行績效管理製度時所欠缺的關鍵要素。
▲問題二：績效考核成為人力資源部門的獨角戲
案例
盛先生是某製造企業的人力資源部經理，公司董事長在與同行交流的過程中聽說360度績效考核後，便授權他在公司推行360度績效考核法。然而，盛先生在執行上級命令的時候，卻遇到了執行上的困難。
盛先生也知道原來的考核方法確實存在一些弊端——由於隻是上級對下級進行單項評分，無法有效規避人為因素對考核結果公正性的影響。為了提高績效考核工作的有效性，盛先生加班加點地工作，很快就編製出了一份360度考核製度實施方案。按照新的考核製度，被考核者的上級、同級、下級和客戶都要對他進行評價，使其從多角度了解到自己的工作情況，從而達到提高工作績效的目的。被考核者的範圍初步鎖定於公司中層領導和關鍵職位上的員工，普通員工如果有要求，也可以主動申請進行360度績效考核。
按照程序，盛先生首先組織6個部門經理和2個總監開會，準備對新的考核製度進行介紹和說明。結果距開會時間過了一段時間後，部門經理和總監才三三兩兩地來到會議室，等所有的人到齊後，距開會時間已過了15分鍾。盛先生非常無奈，因為每次自己組織各部門負責人召開會議，除了有董事長坐鎮外，大家都漫不經心地經常遲到。
盛先生在會議上把360對績效考核的相關流程和注意細節講解、演示了一番，大家聽得似懂非懂，甚至有的部門主管在會議上還忙著自己的事情——生產部經理一邊聽一邊拿出要出貨的訂單盤算著，財務總監則不停地擺弄著收集，不時地與旁邊的財務部經理核對數據。
盛先生講解完畢，讓大家自由提問，大家都說沒什麼問題了，結果會議就這樣結束了。
第二天，盛先生向各部門收取要求填寫的最新的《職位說明書》，不料，生產部和采購部提交的《職位說明書》與舊版本一模一樣，財務總監則說自己忙於工作而沒有時間編製那些表格，不確定什麼時間能完成。盛先生不得不要求生產部和采購部重新填寫，囑咐財務總監盡早完成。
兩天後，生產部、采購部、財務部應該提交的《職位說明書》依然沒有交上來，盛先生無奈之下，向董事長彙報了工作情況，董事長隻是淡淡地說：“財務總監也沒交？哦，他可能比較忙，你直接追他壓迫好了。”
從董事長辦公室出來後，盛先生不知該如何解決這件棘手的事情。
績效考核是幫助企業提高員工績效、實現企業戰略目標的一個重要手段。推廣360度考核製度涉及到公司各個層麵和每個人的利益，牽一發而動全身。而考核製度又屬於企業的監督製度，對於各職能部門來說被動性質遠高於主動性質，所以在推行期間遇到阻力並不奇怪。具體到案例中的盛先生，他之所以會遭遇執行障礙，是因為有如下幾個原因：
1.公司暫時還不具備推行新製度的若幹前提，開展績效考核工作成了人力資源部門的獨角戲。
建立執行團隊單純由人力資源部經理牽頭推行360度績效考核，在基礎比較好、有相應的文化底蘊的企業裏不是不可以。但是在一般的企業裏，人力資源部經理很可能會成為兩頭受氣的老鼠，上麵有壓力，下麵不配合，遭遇績效考核困境。用新的考核製度來取代原有的體製，有幾個前提不可或缺的：
（1）公司高層管理者必須清楚地意識到原有考核體係的諸多弊病，對新考核體係有充分的認識，並且具備推行新考核體係的堅定決心。在本案例中，該企業的領導層做出推行360度考核法的決定，僅僅依賴一次偶然的朋友"推薦"，可以說，該企業領導做出這種決策，有點過於草率，選擇的時機也不恰當。
（2）高層管理者對新製度的推行工作給予大力支持。管理層既是原有考核體製行之無效的責任者，又是深受這種體製約束的受害者，更是新體製引進或改進的最合適的發言者。毫無疑問，管理層的支持將成為新考核製度實施成功與否的關鍵。從這個案例中，卻看不出一套嚴謹的考核製度在他們的管理範疇中，到底占據何種地位。他們未來的工作對一套新的考核製度的需求與支持都不明確。
（2）新製度推行工作獲得全體員工的理解和支持。績效考核製度不管如何變革，重點對象都是廣大員工，所以沒有廣大員工的理解與支持，績效考核製度將難以得到有效的執行。如果部門負責人首先對新製度有抵觸情緒，員工自然也會受到影響，使人力資源部門在推行新製度的過程中四處碰壁，新製度推行工作裹足不前。在上麵的案例中，顯然公司的中層管理者並不支持新製度的實施工作，使績效考核工作失去了群眾基礎。
2.各部門負責人沒有意識到新的考核方式的價值，沒有真正理解新的考核製度對自己以及自己的工作到底有何幫助。
原有的考評製度雖然存在不足，但是暫時沒有出現大的缺陷，而且長期以來一直為大家所熟悉，所以大多數人並沒有意識到改革的重要性。而如果推行新的考核製度的話，必然要危害一些人的利益，破壞了本來“你好我好大家都好”的局麵，使人際關係緊張起來。基於這種考慮，各部門負責人自然難以對新的考核製度持歡迎態度，索性采取不作為的做法。盛先生現在要解決的是觀念的問題，讓大家了解360度考核對公司的重要性，以及與員工個人職業生涯發展的聯係。