關於盛先生如何解決工作中麵對的問題，有如下幾個建議：
1.在項目開始之初，公司高層應先建立一個團隊或者工作小組負責項目的推行，並且公司高層也是其中的一員，最高層設立定期問責製，各部門經理或相關的總監也是小組的成員。"
2.在項目跟進過程中，針對大家責任心不夠的問題，可采用報表的方式進行通報。比如，針對每個階段的推行計劃，均形成一份對策表。在表中，確定每個項目的每個責任部門、每個責任人、具體的完成時間，並設立驗證人、驗證結果與驗證時間欄。在跟進過程中，盛先生針對各部門存在的問題，還要及時與各部門負責人進行溝通麵談，共同探討解決方案，以幫助他們很好地履行其職責。
3.在項目執行過程中，盛先生應該經常到各部門驗證，並在全公司範圍內不斷發布驗證報告，以此督促各部門的工作行動，同時將不同階段的情況不斷地彙報給自己的上級。
4.為了降低新製度執行風險，可先選擇一個條件成熟的部門為試點開展新製度實施工作，當取得效果後，讓董事長對這個部門給予充分肯定，用正麵輿論激勵其他部門。易。
▲問題三：辦公室代替人力資源部門開展績效考核工作，但沒有把角色發揮到位
案例
B公司是南京一家房地產開發公司，成立於2003年，目前正在開發南京一個建築麵積為80萬m2的樓盤。該公司設有辦公室、財務部、總工辦、計劃部（有的房地產公司叫合同預算部）、審計部、工程部、銷售部共七個部門。高管分工為：總經理抓全麵工作，直接分管辦公室，一名常務副總分管總工辦、計劃部，一名集團委派來的財務總監分管財務部、審計部，一名工程總監分管工程部，一名銷售總監分管銷售部。
在部門考核方麵，B公司是先計劃、後考核，即每月底由各部門列出下月工作計劃，層層報批後作為唯一的考核依據。月底，各部門對照月初的計劃，填寫工作完成情況。在自評後，部門分管領導、辦公室、常務副總經理、總經理分別按權限進行評價扣分。
在個人考核方麵，B公司和大多數公司一樣，在月底由員工本人自評，填寫本月工作內容、權重分配、完成情況，然後部門負責人結合員工自評給予評價，最後由分管領導確認員工最終得分。員工工資=（基本工資＋績效工資）×部門考核係數×個人分數/100，其中部門考核係數=部門考核分數/100。每月的考核結果，部門、員工的分數基本上集中在96～100分之間。高分數、低工作效率和效果，這種考核結果和實際情況的嚴重不匹配反映了考核的失敗。為此，總經理對負責考核的辦公室多次提出批評，要求從根本上改變績效考核的方法，否則幹脆取消績效考核。
B公司績效考核的失敗主要存在如下幾個原因：
1.在B公司的績效考核中，辦公室行使人力資源部門的職能，但是在考核階段發揮的作用非常有限
在實施績效考核的過程中，人力資源部門或者辦公室習慣把自己定位於製度的製定者和組織者，而不是具體的實施者和評價者，B公司也是如此——辦公室在考核中隻參與考核結果的報送工作，隻對考核計劃表的編製質量進行評價，對於工作完成數量和質量等實質性問題則完全不涉及，避重就輕。
2.實行直線經理主導考核的方式，導致部門主管們的考核評價偏離實際
B公司實行的是直線經理主導考核的方式，各部門主管為了維護自身的利益，往往傾向於對員工的工作情況給予過高的評價，以免落下管理能力差的口實。
3.績效考核目標模糊，對設計過程缺乏有力的控製
B公司的工作計劃表有目標一欄，考核製度也要求每項工作必須有清晰的目標，但從實際執行情況來看，目標一欄，基本上填寫的都是“完成”，不能具體反映目標的實現情況，使考核結果毫無價值。比如工程部2008年2月份有一項工作內容是“C組團土方開挖”，目標為“完成”，是開始開挖、挖到三分之一、挖到一半還是開挖全部結束？目標設定很不明確。這便導致各部門在實施考核的過程中回旋的餘地比較大，被扣分的可能性比較小。
4.對於跨越度工作實施月度考核，考核方式缺乏合理性和科學性
B公司要求責任部門必須把跨月度工作任務分解到月份形成每個月的目標，然後實施逐月考核的方式，但實踐表明表明這樣的考核方式對部分跨月度工作而言並不可行。如窗扇安裝，5月目標是安裝30%，6月安裝70%，7月全部結束。對這項工作的考核看起來很量化，容易考核，其實不然。判斷5月安裝是否完成了30%，隻能是去現場逐戶檢查，然後計算出安裝率。如果按此操作，負責檢查的辦公室工作量太大而意義不大，很難堅持下去，最終還是回到根據責任部門自報完成情況來評價的老路上，使考核流於形式。
其次，對管理方麵的跨月度工作要求訂立月度過程性目標加以考核，操作難度更大。比如B公司銷售部製定的地下車庫銷售管理方案，目標是3月調研結束，4月出報告，5月審批通過。對於分管領導以外的評價人來說，3月份銷售部調研工作的質量，4月份銷售部寫的報告質量都難以把握並評價。
5.扣分標準不夠科學
B公司要求各部門月度計劃表上工作項目數不得超過8項，各項工作考核權重均為100分/工作項目數。但在實際執行中發現，如果某項工作沒有完成，對應的權重分就全部扣完的話，扣分太重。比如工程部2008年5月份有5項工作，有一項工作沒完成就會被扣掉20分，明顯“量刑過重”，部門非常不滿。公司的壓力很大，遂改為在扣分上可不將權重分全部扣除，允許“酌情扣分”。最終形成的結果是，對未完成工作普遍扣1分，多的也就扣2分，很少扣2分以上。換句話說，假如該部門本月共有10項工作，均未完成，也就隻扣10～20分，這明顯不合情理。
針對B公司在實施績效考核中存在的問題，為了使績效考核工作成為推動公司戰略目標實現的工具，建議如下：
1.將辦公室定位於考核的主要實施者和評價者，賦予辦公室評定目標設置情況的權限。
公司充分授權，讓辦公室全權負責績效考核工作的整個環節，並賦予辦公室評價目標設定情況的權限，讓其自行決定扣分與否，對目標設定不合格項扣1～2分，直至10分扣完為止。
2.引入舉證責任倒置製度，使辦公室在考核評價階段發揮關鍵性作用。
辦公室參與績效考核存在著介入考核易、發揮作用難的問題。由於辦公室對每個部門的工作都不是很熟悉，必須調查了解各部門工作完成情況。從部門角度講，辦公室就是來證明部門工作沒有完成、是來扣分的，所以部門往往不願配合。缺少部門及其分管領導的配合，辦公室較難了解部門工作的實際完成情況，自然就無法扣分。基於這種情況，B公司可以借鑒美國證券監管采用的“有罪推定”原理來解決。假定部門工作未完成，部門必須提供充分證據證明自己實際已完成。也就是說，即使部門某項工作實際上已高質量的完成，但沒有向辦公室提供可靠足夠的證據，辦公室有權按未完成扣分，即舉證責任倒置。在這一製度安排下，辦公室再去調查了解工作完成情況，效率很高。在具體操作中，部門在自評後須提供工作完成證明材料給辦公室或帶辦公室考核負責人去現場確認，然後常務副總經理、總經理根據辦公室的初核意見、轉呈的材料、自己平時的了解等進行判斷，給出複核、審定意見。
3.對跨月度工作實行“過程督促和結果考核相結合”的考核方法。
對跨月度工作，在該項工作全部完成日期前隻做一般性的檢查，旨在督促提醒責任部門。將考核放在該項工作原定全部完成日期的當月，實行結果總考核。這樣做一方麵辦公室可以減少嚴格考核所要花費的大量精力；另一方麵，在該項工作原定全部完成日期的當月考核，也能很好的把控工作完成質量。
比如銷售部的地下車庫銷售管理方案，隻要按計劃在5月份審批通過了就行，至於過程中3月調研結束、4月出報告是否按時完成以及質量如何就不必考慮了。在具體操作中，在月度工作計劃中增設一列“屬性”，填寫“過程”或“結果”，“出最終結果”當月，工作考核結果為未完成的，實際扣分=扣分×工作周期（即整個工作從開始到結束涉及的月份數）—工作周期內該項工作已扣分。
4.分級量化考核和明確扣分標準
對部門工作項目不從工作項目的價值角度判斷完成應得多少分，而從扣多少分能起到觸動作用的角度考慮完不成應扣多少分，這樣設置的扣分標準更具可行性。為簡化操作，可采用“二級扣分製”，一級目標未完成至少扣6分，二級目標未完成至少扣3分。部門在對當月工作目標進行重要程度分級時，所有工作目標中原則上一級目標應不少於40%。
5.建立部門扣分責任追查機製，落實對責任人的處罰
解決員工考核得分偏高、偏離實際工作情況這一問題並不難，不需要過多改變公司的個人考核方法，隻要在原有基礎上采用“部門扣分責任追查機製”就可以解決。規則是：如部門因某項工作沒完成被扣分，部門負責人必須在部門內找到承擔此項工作的責任人，按部門扣分標準對該責任人進行考核扣分。
▲問題四：設定過高的績效目標
案例
H公司為了完成銷售額增長20%的目標，向銷售部門下達了死命令：在下一年度績效考核中，對銷售人員設定了“生死線”——完成任務重獎，可獲得與往年相比3倍的績效獎金，也就是將近10萬元人民幣；完不成任務則顆粒無收，一分錢獎金也沒有。同時，為了防止個別區域拖後腿，營銷中心在設計績效考核指標時，在公司要求的基礎上還加了一個條件：各大區隻有實現30%的業績增長才能獲得獎勵。
調高績效考核目標後，銷售人員感到壓力特別大，在全國七個大區之中，競爭激烈的華東、華中、華北、東北四個地區都認為完成任務有很大的困難，公司製定的任務目標簡直是天方夜譚；華南和西南雖然近年來銷售業績取得了可喜的增長，但對於完成任務指標也沒有一點把握；隻有原來基數較小的西北地區，感覺完成任務尚有可能，但也提出了附加條件——增加市場投入。
雖然對於新的任務目標，大多數銷售人員都頗有意見，但營銷總監語氣堅定地說：“隻要完成任務，一切都好商量。如果獎勵額度不夠，我還可以幫大家再向公司爭取。”在任務指標方麵，營銷總監沒有絲毫妥協。於是，新的考核製度在銷售部門開始實施了。
營銷總監本以為重賞之下必有勇夫，沒有壓力就沒有動力，高任務指標一定能促使銷售人員實現較高的銷售業績。然而，事實與營銷總監的想法背道而馳——一年下來，公司的銷售業績非但沒有增長，反而下滑了10%。