營銷總監百思不得其解，他不明白為什麼自己煞費苦心地為下屬爭取重獎，大家反而毫不領情。
過猶不及，如果企業為員工製定的績效考核目標越高，員工便越可能實現較高的工作業績，那麼，成就卓越企業也就不是一件困難的事情了，隻要人為拔高任務指標就萬事大吉了。但H企業的績效管理實踐證明，上述的邏輯在現實中並不存在。
那麼，H企業的績效考核製度存在哪些誤區呢？
誤區一：隨意製定目標任務，將風險轉嫁給銷售人員
營銷總監的疑惑——為什麼重賞之下沒有勇夫呢——原因很簡單：按照心理學的觀點，員工的工作動機取決於兩個因素，一個是獎勵的力度，另一個則是目標實現的可能性，這兩個因素任何一個為零，但可能導致激勵失效。營銷總監製定的績效任務近似於不可能完成的任務，自然導致員工工作積極性的下降，甚至放棄了努力的動機。
H企業隻製定了一條任務“生死線”，這會極大影響銷售人員獲得獎勵的概率。調查顯示，多數區域認為增長10%～15%的可能性最大，個別區域甚至認為保持銷量不下滑已屬不易。在這種情況下，把任務統一定為增長30%，銷售人員費盡九牛二虎之力也實現不了，所製定的激勵政策就形同虛設，甚至發揮消極作用。
此外，H企業在“生死線”之下還實行零獎勵政策，這便會產生相當大的副作用，因為既然取得小成績和沒有成績的結果是一樣的，員工索性抑製了自己的工作積極性。這種績效考核方式完全把風險轉嫁給員工，而作為基層員工，一般抗風險能力較差，他們普遍厭惡風險，他們無法忍受“付出沒有回報”的最壞結果——如果獲獎的可能性過低，多數人會采用“不付出至少沒有損失”的對策來減小自身風險，從而使消極怠工現象滋生蔓延。
誤區二：隨意製定獎勵額度
在實施績效考核時，績效指標不能隨行而定，想定多少就定多少，同樣，績效獎金也不能想發多少就發多少。企業在實施績效考核時有一個常見的誤區，即製定完任務指標後，獎勵額度隨性而定，關於獎勵的額度到底應該是多少沒有經過審慎的思考。H企業便存在這個問題，營銷總監輕易允諾員工可以向企業申請更高的獎勵額度，使獎勵標準缺乏了科學性。
有的企業在獎勵額度上大打折扣——“100萬元是不是太多了？估計給50萬元也能行”——績效獎勵這張餅應該畫多大，企業往往概念不清。企業在與業務人員討價還價之中，大多是堅持“少花錢、多辦事”的原則。用這種思想指導績效考核，有時比沒有績效考核還要命。
當員工覺得自己的付出卻沒有得到足夠回報時，他們往往會有三種做法，每一種都將使企業產生巨大損失：
1.變相怠工
員工內心有一個小算盤，覺得自己吃了多少虧，便偷多少懶，用工作時間找補回來，在工作時間沒有履行工作職責，或者上網，或者發呆。企業雖然節省了獎金，但卻支付了較高的管理成本，得不償失。
2.尋找隱性收入
當績效激勵不足時，員工為了獲得心理平衡便會千方百計地尋找隱性收入——廣告費、進店費、差旅費、電話費，甚至小到買一支筆、印刷一個條幅都會有人打主意，企業費用比以前明顯流失，而且個別現象可能變成普遍問題。
3.優秀員工不斷流失
如果企業加大了員工的工作量，員工卻沒有獲得相應的績效獎勵，一些優秀的員工便會選擇離開企業，甚至發生集體跳槽。繼續招聘新的員工，企業會花費不菲的培訓費用和時間成本。
績效考核並不是越苛刻越好，如果企業希望通過績效考核占員工的便宜，往往難以心想事成。H企業的績效考核製度便存在這樣一個問題，苛刻的績效考核製度本想毫無成本地掠奪員工的利益，結果對公司的銷售業績產生負麵影響。
針對H企業遭遇的績效考核困境，有如下兩個解決方案：
一.製定多元化的績效考核指標
績效考核的目的，是使所有人都能最大化地發揮主觀能動性，而部門和員工的工作能力各異，便不能一刀切地製定絕對化的績效指標，而是要製定多元化的考核指標。一般來說，績效考核指標的製定可分為三條線和四個區間。
第一條線：重獎線，代表企業理想要求；
第二條線：輕獎線，代表企業基本要求；
第三條線：處罰線，代表企業最低要求。
這三條線之間有四個區間：
1.重獎線以上，表明勞苦功高，那麼獎勵係數可以翻倍。
2.重獎線與輕獎線之間，表明有功勞但比較小，所以獎勵係數也小。
3.輕獎線與處罰線之間，表明隻有“苦勞”沒有“功勞”，如果員工態度積極，企業可在此設安慰獎，但不再進行結果性獎勵。
4.處罰線之下，無條件進行處罰，沒有任何借口。
按照上述原則製定績效考核指標，可以讓所有的員工都找到適合自己的努力目標：
1.那些有能力完成基本任務的地區，達到輕獎線並不會甘心，有了重獎線的誘惑，必然竭盡全力更上一層樓；
2.那些條件不足、增長乏力的地區，為了“自己的命運自己做主”，拿到結果性獎勵，而不是看企業眼色得安慰獎，也會全力一搏；
3.即使是少數“落後分子”，為了免於處罰，也會采取積極行動。
從單一目標的“生死線”一線兩區製，到多元化目標的三線四區製，表麵看是管理技巧上的不同，實際上卻是管理思想的差異。
在管理者與員工的博弈中，企業作為強勢一方，隻有學會站在對方的角度考慮問題，才能迎來合作中的共贏，使員工心甘情願地為實現企業利潤而竭盡全力。
二.進行激勵期望調查
怎樣才能做到激勵力度“剛剛好”？可采用這樣一個核心技巧，即由上到下製定激勵製度，而不是相反。在製訂績效考核方案前，先由人力資源部門或相關責任部門進行一個充分的“激勵期望調查”，比如一對一約見各地區銷售經理，詢問他們認為全年總收入多少比較滿意。如果平均期望值是10萬元，減去其基本工資4萬元，剩餘部分是6萬元。那麼用6萬元除以其基本任務額——區域銷售3000萬元，就可以得出獎勵係數為0.2%，以此作為區域經理個人年度獎勵係數即可。
按這種思路製定獎金額度，公司的目標和每一個員工的個人期望都密切掛鉤，算出來的總獎勵係數，一般都能做到相對準確。即便是按係數得出的獎勵總額可能是120萬元，也可能是80萬元，這個數值也要比企業當初拍腦袋定出來的更精確。
有的企業在進行激勵期望調查時有一個顧慮，即激勵製度如此民主，會不會出現漫天要價的現象，其實這種顧慮是不必要的，因為激勵期望調查采用的是私下溝通的方式，個體不會受到他人的影響，即使一兩個人期望過高也無關大局。抽樣調查後再整體統計，還是可以得到比較真實的反饋。
▲問題五：缺乏實施績效管理的資源
案例
F公司是一家民營高新技術企業，2004年以前未對員工實施績效管理，薪酬中的績效工資隻與公司的經營效益掛鉤，而與員工的個人工作績效無關。2004年為了完成公司經營目標，提高公司的市場競爭力，F公司希望通過建立績效管理體係將組織和個人的目標聯係起來。為此，公司安排人力資源部用2個月的時間創建了一個績效管理係統，並自2004年1月開始在公司內部實施。
F公司的績效管理體係主要包括以下幾個部分：製定工作計劃、開展工作追蹤、實施績效考核、考核結果反饋、考核結果運用。績效考核的周期為一個月。F公司首先在年底確定公司級的下年度經營目標，並將目標分解到了季與月，然後根據上述目標確定各部門的相應工作目標與工作計劃；各部門的部門經理在每月月底，根據部門工作目標與工作計劃對下屬員工提交的個人工作計劃進行調整，並由員工確認；每個月由各級主管人員根據工作計劃對直屬員工進行工作追蹤，並在月底對員工的工作表現進行評價考核，向人力資源部提交績效考核報告；對於績效考核結果，主要用於調整員工的月度薪酬（績效工資部分）及作出相關的雇傭決定。受到調整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為20%。
在實施績效管理初期，F公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續實施，員工的工作績效難以達到預期目標，甚至有些崗位的員工績效出現了明顯的下滑，與此同時，員工的主動離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對績效管理的負麵反饋不斷增多，多次出現員工對管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經營目標未能達成。
實施績效考核對企業的資源情況要求較高，如果企業尚不具備實施績效考核的前提條件，就會導致績效考核成為無木之本，具體來看，F企業在實施績效考核過程中存在如下幾個問題：
1.管理者缺乏成功實施績效考核的相關技能。
A公司從計劃建立考核體係到最終實施考核體係隻用了2個月的準備時間，短暫的準備時間使得公司無法在實施前對相應的管理人員提供充分的管理培訓，各級管理人員因未能熟練掌握、運用績效管理的基本技能而直接影響了績效管理的效果。例如，管理人員還不習慣對員工的工作進行記錄，尤其是那些事關工作成敗的關鍵性事實。這樣，到了月底考核時經理很難依據考評期內的工作記錄對員工進行考評，而主要還是根據平時的印象。同時，由於對績效管理人員培訓不足，使得管理人員常常陷入“暈輪效應”、“近期行為偏見”、“趨中趨勢”、“寬厚性或嚴厲性誤差”等考評誤區中。盡管經過一段時間的培訓與實踐，有些績效管理人員開始掌握考核技能，但績效管理人員的流動以及對新任職的管理人員的培訓不足，還是使得管理技能缺乏成為影響績效管理正常運行的主要障礙。
2.管理者用於開展績效考核工作的時間不足。
各級管理人員尚未能從一般業務工作脫離出來，他們為保證部門工作的完成，往往不能投入足夠的時間到績效考核工作中去。同時，公司的考核周期非常短，每個月都要進行考核工作，因此，他們隻能將有限的時間主要用在績效考核環節（因為績效考核大多是書麵的，需要上報）。而對於那些不需要書麵上報的，比如需要與員工討論、確認的工作計劃，對員工進行工作追蹤等績效管理的其他環節，績效管理人員則很難按公司的要求完成，這就使得公司的績效管理變成了單純的績效考核，從而使公司無法達到通過績效管理係統發現問題、改善和增強各層級間溝通的目的。