3.缺乏相關的配套資源。
建立績效管理係統的作用還在於幫助企業做好人力資源規劃。通過績效管理係統設計的企業能力模型，可以引導員工產生提高對企業有用能力的需求和願望；同時，企業可以通過提供有針對性的培訓，滿足員工以及自身的能力需求。但F公司現有的培訓資源無法提供相應的有效培訓，從而使績效管理係統對人力資源規劃的作用無法得到更大發揮。
從這個案例引申開來，企業要想成功實施績效考核，以下幾個條件是必不可少的：
1.已製定了可操作的企業發展戰略。
從目標管理角度來說，組織的目標是由各個部門、各個員工支撐的，隻有各個部門、各個員工的任務完成了，組織的目標才能得以實現，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標的控製。反過來，隻有企業有了明確的發展戰略，各部門、員工才會有明確的考核目標，考核才能做到有據可依，員工的行為才會可控。另外，企業的發展戰略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效考核的首要前提是企業要有可操作的發展戰略。
2.組織結構圖對各層次的崗位的關係有準確的界定。
目前很多企業存在的一個問題是組織結構不合理，崗位職責不清，權責不明，造成業務流程不暢，影響企業的有序發展。目前績效考核更多是采用360度全方位考核，對員工需要弄清他的上級、下級、內外客戶是誰，然後分別給予不同的權重進行考核，如果員工對和哪些部門、人員發生業務關係都不明了，考核的質量肯定會打折扣。目標考核是目前主流的考核方式，很多目標的完成是眾多部門共同努力的結果，如果沒有規範的崗位關係圖，考核時就不可能精確的衡量不同員工的績效。
3、崗位說明書對各崗位職責有明確的描述。
績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責的履行程度，盡管在實際操作中崗位職責是與分解後的企業目標結合起來考核的，但每個員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分，從理論上講，所有員工職責的總和就構成了企業應該履行的職責。
4.對員工的表現有詳細的記錄。
績效考核一方麵需要有目標，另一方麵需要知道員工的具體表現，這就要求企業有較完善的績效管理製度，對員工平時的表現有詳細的跟蹤記錄，包括考勤記錄、工作日記、生產報表、備忘錄、立功記錄、事故報告等。這樣在考核時才能作到有據可依，否則，再切實的績效目標也不能公正的考核員工。
5.企業已建立了高素質的員工隊伍
績效考核對員工的知識儲備、學習能力、判斷能力等綜合素質有較高的要求，首先，被考核人要有良好的工作計劃能力，能對考核區間（時間段）的工作任務作出合理的計劃安排，因為計劃是考核的起點，沒有計劃就沒有考核。其次，被考核人還要有較強的過程控製能力，要嚴格按照工作流程要求完成設定的任務，因為考核不僅僅是對結果的評價，更是對過程的控製，即使工作達到了預期效果，但在實施的過程中違背了工作流程、企業文化和價值理念，考核也不可能是合格的。再次，考核執行人要有較強的識別能力與考核指標設定能力。考核內容的確定，在客觀上要求考核執行人具備準確的識別判斷能力，能夠分清哪些工作需要考核，哪些工作不需要考核，指導下屬員工確定合理的考核計劃。合理的考核評價體係要求考核執行人有係統的指標設定能力，能夠對工作內容設定出數量、質量、效果、時間等各項考核指標。所以，在人員素質不高的勞動密集型製造企業推行績效考核是有一定難度的。
▲問題六：不以工作表現論考核成績
案例
張先生是某企業生產部門的主管，按照人力資源部門的要求，他終於完成了對下屬人員的績效考核，準備把績效考評表交給人力資源部。該公司的績效考評表包括了工作數量、工作質量和合作態度等指標，每一個指標分為了五等：優秀、良好、一般、及格和不及格。
生產部門的所有員工都完成了本職工作，除了新員工A和B外，大部門員工還順利完成了張先生指派的額外工作。考慮到A和B是新員工，他們的額外工作又比較多，在工作數量指標一欄，張先生對所有的員工都給予了“優秀”的評價。下屬H曾經公開對張先生所提出的一項決議提出過反對意見，所以在“合作態度”一欄，H被評價為“一般”；員工D家庭比較困難，張先生便故意對其給予了較高的評價，希望通過這種方式讓D多拿績效獎金，幫助其解決家庭困難。此外，下屬K的工作質量不高，最多也隻能得到“及格”的評價，但為了避免難堪，張先生便把他的評價提到了“一般”。所以，按照張先生的考核方式，部門員工的考評成績都分布於“優秀”、“良好”、“一般”三個級別，沒有人得到“及格”和“不及格”的評價。
張先生對自己的工作成果很滿意，他認為這樣可以使員工不至於因自己考評成就過低而產生不滿，同時，張先生還存在這樣一個私心：部門下屬的考評成績都比較高的話，無形之中也會提高自己的考評成績，對自己獲得獎金、晉升到較高的職位上十分有利。
在上述的績效考核案例中，至少存在如下幾個問題：
1.考核指標設計地過於簡單，難以全麵度量員工的工作。
在本案例中，主要是就工作質量、工作數量和合作態度對員工進行考核，這樣設計考核指標，就過於簡單了。因為僅僅通過這三個指標很難全麵體現員工的工作績效，比如員工的工作技能和工作態度也極大地影響著員工的績效。所以除了上述三個考核指標外，還應對原材料消耗率、能耗、出勤率、團隊合作精神等方麵進行考核，為這些考核指標設計不同的權重來逐一評估。
2.沒有量化考核指標。
在本案例中，評估指標主要分為“優秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”五個等級，但並沒有賦予指標等級具體的定義——什麼樣的績效水平屬於“優秀”、“良好”的標準有哪些、“優秀”和“良好”的差距應該控製在怎樣的範圍之內——對於這些重要的問題，考核表都沒有給予解答。為了實現績效考核的公平公正，大多數指標都應該實現量化，比如對超額完成10-20%定為“優秀”。
案例中的張先生在進行績效評估的時候，沒有完全以工作表現為參考標準，而是主觀地給予了考核評價，這種做法顯然缺乏科學性和公正性，很可能導致超額完成工作任務的員工的積極性受到打擊，在爾後的工作中故意降低工作的努力程度。
3.沒有對評估結果進行適當的比例控製。
對評估結果進行適當的比例控製的最大好處是，可以盡量避免由於考評者心理因素造成的偏差，以免考評者為了不受到人際關係的困擾而給所有人大致一樣的評價。案例中的張先生在進行績效考評時，將所有的評價分布於“優秀”、“良好”和“一般”，由於沒有對評估結果進行適當的比例控製，導致績效考核結果出現了一定的誤差。對評估結果進行適當的比例控製能夠有效規避這一弊端，比如在績效考核製度中規定“優秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例控製在10%以內，“良好”的比例則為75%。
4.上下級之間缺乏績效溝通。
績效考核不是單線的信息通報或者形式化的結果傳遞，它是主管與下屬成員之間進行相互溝通、協調行為的企業組織行為，是建立企業職員之間合作夥伴關係的橋梁之一。企業開展績效考核的戰略目標之一就是借此使企業內部的管理溝通製度化和程序化。績效考核中的溝通主要是考核者與審核者直接溝通，分析被考核者的績效，由考核者向被考核者傳達評估結果，與被評估者討論績效考核結果，最終建立職工績效評估檔案係統。案例中的張先生沒有與下屬進行績效溝通，就決定把考核結果直接交給人力資源部門，這將會導致績效考核的公信力大打折扣。
5.對考評者缺乏監督。
在現代企業中，由於企業管理者和所有者的利益可能存在不一致，這便出現了信息經濟學中的道德風險問題，即經濟代理人（管理人員）在追求自身效用最大化的同時，損害委托人（企業所有者）或其他代理人的利益。在績效考核中，同樣存在這一問題，導致考核者和被考核者都產生了隱瞞真相的動機和行為，比如考核者為了自身的工作獲得較高的評估，便故意高估下屬的工作績效，使企業利益受損。為了規避這一問題，企業應該建立考評者監督機製，為有效的績效考核提供一個良好的組織環境。
▲問題七：對一些職能部門隻進行定性考核
案例
趙廷是某公司信息中心主管，正逢績效考核之際，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見，他的心裏十分糾結。
績效考核前開各部門會議的時候，趙廷不禁一吐為快：“這一陣子我聽到了很對部門的發言，很多意見都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著你們死也決不出手。我也不知道為什麼會給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論敬業，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝，沒有整天在外麵跑，可我們也沒閑著！”
說話一向溫和的趙廷嗓門比平時高了八度：“其實在我們公司，信息中心就是個服務部門，哪有單子了，我們就得圍著哪裏轉，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這麼幾條槍，而且一有需求個個都說是特急的事兒，你們都是領導，你們說我該聽誰的吧。”
趙廷喝了口水，緩和了一下情緒：“大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上麵去了，所以對其他的單子的支持隻能是盡力而為了。華東人保的單子銷售和技術支持也確實沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙活了好幾天，其實後期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現場調試，可我們根本就抽不出人來呀。對你區域來說，這個單子可能關係到你今年的年終獎，可是總行的入圍卻是關係到公司未來幾年的產出，如果因為人保的單子影響了總行的入圍，這個責任又該誰來負呢？”
“今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂。可我覺得這麼下去不是個辦法，現在公司的信息中心簡直就是救火隊，哪裏單子急就朝哪裏去，根本沒有什麼時間做技術儲備和超前研發，就算讓我們挺過了今年，那明年、後年怎麼辦？”