說到最後，趙廷又恢複了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。
散會之後，趙廷感覺稍稍輕鬆了一些。畢竟，在領導麵前倒倒苦水有時候會管點兒用。“沒有功勞也有苦勞嘛”，有的領導肯定會這麼想。但是這不是趙廷想要的最理想的效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標和數字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來。可惜，公司對於信息中心的績效考核始終是一筆糊塗賬。
在趙廷的印象裏，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法。總結大會上，領導總是以幾句類似於“信息中心為我們實現今年的目標做出了突出貢獻”之類的概括性極強的話一筆帶過。至於信息中心人員的考核，人事部參照的是業務部門的考核體係，隻不過稍微更改了幾項考核指標。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務部門，那麼就應該考核服務滿意度。結果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。
趙廷很不服氣。他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎麼考核才算科學、公平？他也說不出個道道來。“都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產出比難以量化，這話不假啊！”趙廷時常感慨。
趙廷對平衡計分卡進行了一番了解後，跟人力資源部門的負責人提了一下，結果負責人答複說：“有實施平衡計分卡的必要嗎？這隻會使簡單的問題複雜化。小趙，你放心，我們一定會找到更合理的考核方法，不用平衡計分卡，也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白。”
話說得擲地有聲，但張童的心裏卻一直犯嘀咕：“為什麼不用平衡計分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢？”績效考核很快就要到了，趙廷很想在這之前給自己部門的人一個說法。
趙廷的遭遇應該不是個例，很多職能部門的負責人都會有與趙廷類似的困擾：作為職能部門，我們不遺餘力地積極配合各部門的工作，結果卻吃力不討好，遭到各個部門的攻擊，定性的績效考核方式也難以為部門提供申訴證據。因此，建立一套係統規範的IT部門績效評估體係是許多企業最為迫切的任務之一，渴望評估也是許多職能部門主管的心聲。
案例中的公司對IT部門的績效考核存在如下幾個問題：
1.人力資源部門在進行績效考核前沒有做工作分析。
IT部門的工作難以考量是因為人力資源部門沒有做工作分析，導致部門職責不清晰，結果在開展工作的過程中，部門的協同出現了混亂，不是以實現企業目標為核心使命，而是以實現部門目標為核心。為了規避這種現象，人力資源部門應該先收集足夠的資料撰寫各部門的權責說明書和職位說明書，做到工作的量化管理。
2.企業所實施的績效考核製度是不科學的，對職能部門的考核過於依賴定性考核。
企業所實施的績效考核製度是不科學的，最直接的表現，就是以定性代替量化指標，以主觀評價代替客觀評價。回歸IT行業的特點，由於知識壁壘和技術壁壘的存在，導致人力不容易搞懂項目運行過程和產品實現過程，尤其是監控點如何設計，數據如何審核，如何反映在企業業績上。這便導致績效考核遇到了這樣一個問題：無法量化IT部門員工的工作，但又不得不考核。為了解決這個問題，人力資源部門索性便實施定性考核，通過360度績效考核來全麵考核IT部門的工作績效——然而這並不是有效地解決問題的方案，因為在大多數成功實施績效考核的企業中，定性考核在整個績效考核體係的設計中，權重往往隻在30%以下。
3.績效考核缺乏標杆數據。
無論KPI、BSC還是360度績效考核，都需要標杆數據，而企業采取目標考核，卻沒有確定分階段的考核目標，這容易出現考核不明確的現象，無法有效衡量部門績效。如果量化指標無標杆（標杆企業也沒有），這很容易導致考核結果出現30%左右的偏差——這種情況在IT行業很常見。
▲問題八：把績效考核視為懲罰績效不佳員工的工具
案例：
B電業局是隸屬於A省電力公司的中一型供電企業，現有在職員工2800餘人，下轄13個職能部室，5個縣電力局，4個專業管理所，5個代管縣電力公司，1個省電力公司控股的有限責任公司，1個多經公司，是集輸、配、承裝、承試於一體的為社會經濟發展服務的供電企業。
為了實現國家電網公司“十一五”發展的總體目標及落實2006年的工作重點，A省電力公司積極貫徹國家電網公司會議精神，把“創新管理手段，提升服務形象”作為今後一個時期內的工作重點之一。這就要求B電業局在管理模式和手段上進行不斷創新，切實提高人力資源管理工作水平。
自20世紀90年代全係統開展三項製度改革以來，B電業局雖然取得了一些成績，但企業用人製度、薪酬管理、績效管理等方麵還存在一定的問題，“大鍋飯”和“平均主義”依然困擾著該電業局，這些問題將嚴重影響員工的工作積極性、降低了員工對企業滿意度，從而影響組織績效。
B電業局部分下屬單位已經開始了在績效管理方麵的嚐試，並製定了一些績效考核製度，如《B電業局變電檢修管理所日常工作考核辦法》、《B電業局××電力局2006年台區綜合管理考核辦法（試行稿）》、《B電業局××電力局崗位績效工資考核實施細則》等。但是，這些製度本身隻是針對單一方麵進行考核，而且製度之間缺乏有效接口，難以進行統一。同時，製度本身的可操作性也存在一定問題。
案例分析：
B公司在推行績效考核製度的過程中，主要存在的問題有如下幾個：
第一、對績效考核的理念缺乏正確的認識，隻是將績效考核視為懲罰績效不佳員工的手段。
B電業局之前製定的考核細則理念存在一定的偏差，導致很多員工認為績效考核無非是找出員工的錯誤加以懲罰，就是挑毛病，員工對此非常反感，對績效考核的抵觸情緒很大，最終導致績效考核不了了之。可見，這種績效管理方式將焦點集中在容易犯錯的員工，管理者大部分時間花在治病救人上，而忽視了績效優秀的員工，影響員工士氣，最終不能達到提高電業局績效的目的。
第二、績效指標與戰略目標脫節
績效指標是績效管理體係的重要組成部分，是績效評估的前提和基礎。通過績效指標可以引導組織和員工的行為，以什麼樣的指標去考核員工就會帶來什麼樣的行為。通過設定合理、科學績效指標，可以有效衡量組織和個體的績效水平。B電業局在之前製定的績效指標時經常出現兩個問題：組織層麵的績效評估指標和組織戰略脫節，個體層麵的績效評估指標和崗位的戰略職責脫節。比如，在一些績效評估方案中，羅列了需要許多非關鍵績效指標，如出勤情況、廉政建設情況等。
第三、績效管理過程不完整
績效管理的精髓是持續性改進。如果在實施績效管理時，把績效評估看成是績效管理的全部，就會導致政府部門過分關注對結果的考核和衡量，而忽略了驅使結果達成的重要因素，忽略了績效改進，進而忽略了產生高績效的源動力。B電業局之前的績效管理主要關注績效評估這一環節，主要對錯誤進行懲罰，希望通過懲罰強化標準，從而達到希望的績效。但是，由於主管人員與員工之間缺乏就指標標準的溝通，員工不知道該達到什麼樣的水平；由於缺乏對過程的輔導和及時反饋，員工對自己績效狀況處於被動狀態，無法及時發現問題並糾錯；由於缺少必要的績效反饋，員工對績效考評結果的認可程度大大降低；由於缺少對問題的分析，員工不知道業績不佳的原因，不能很好的加以總結並提出改進措施，不利於形成持續改善的機製。
第四、績效評估結果的應用單一
績效評估結果作為組織行為和員工行為是否符合組織戰略的預警器，應該被“建設性”地使用。例如，通過績效評估結果找出績效改進的問題點；同組織的其他人力資源管理相關政策相結合，比如，根據員工的績效評估結果製定員工的個性化能力提升方案等。B電業局之前進行績效評估最主要目的是用於做薪酬方麵的決策，即主要作為獎金發放的依據。雖然獎金可能激勵員工新一周期提升績效，但是員工業績不佳的原因可能是多方麵的，比如技能不足、知識欠缺，單靠獎金激勵難以實現績效提升。
針對B公司在推行績效考核製度過程中存在的問題，提供如下建議：
1.將戰略管理與績效管理有機結合
戰略管理為績效管理提供方向和目標，績效管理是聯結戰略管理與運營管理的橋梁，是企業戰略能夠落地實施的有效保障。因此，B公司要建立更好的績效管理係統，首先需要明確自身的總體規劃和預期達到的結果，即組織首先需要確定自身的戰略目標。
2.在推行績效管理的過程中，強調共同價值觀的形成。
員工是績效考核的主要主角，而由於績效考核結果應用帶著一些獎勤罰懶的色彩，這很容易讓員工將績效考核視為企業對付自己的工具，對績效考核產生抵觸情緒，然而得不到員工支持的績效考核係統很難獲得成功。基於員工的這一認識，B公司在推行績效考核時，首先要強調共同價值觀的形成，讓員工意識到績效考核是為推動員工的進步，從而獲得更有前景的職業發展。
3.注重績效改進
績效考核的根本目的是提高組織績效，而並不是考核。考核隻是為了更好地提高績效所采用的一種手段，如果把考核當成了目的，“為了考核而考核”，則不僅不會提高企業的績效，反而可能會給企業帶來巨大的殺傷力。研究表明，“重考核，輕改進”是大多數企業實施績效管理失敗的原因所在。因此，B公司應轉變觀念，將對績效考核的關注從考核轉向改進。
4.對部門主管進行績效考核方麵的培訓
企業的中層和基層管理者是績效改進的中堅力量，他們對員工的離職率、流動率和工作滿意度有著重大的影響，對員工的日常行為和工作態度更是影響頗深。一個冷漠的管理者，所得到的仍然是下屬在低層次需求上的物質利益驅動，難以得到他人在工作上全身心的忘我投入。因此，各級管理者不僅是員工的上級領導，更要成為員工的"績效教練"，幫助員工提高能力，改善績效。