5.堅持在企業內部推行績效考核理念和績效考核製度，形成良好的績效習慣，最終形成績效改進文化。
績效管理，重在改進，貴在堅持。績效管理不是一蹴而就的，更不是立竿見影的。在剛剛開始績效管理的時候，往往很難一下子看出成效。對於大多數員工來說，績效考核隻是一項額外的附加工作，所以他們往往一開始對績效考核並不感興趣，或者並不是從內心裏支持績效改進計劃的實施。這是因為，一方麵，他們的業務比較繁忙，另一方麵，績效考核往往會挑戰他們原有的工作習慣和思維模式，需要他們承擔更多的責任。因此，企業的高層管理者必須有一定的恒心和毅力，矢誌不渝地在企業內堅持推行績效管理，從而形成全公司上下熱衷績效改進的文化。
▲問題九：隻是把考核結果應用於獎金分配
案例
A公司，成立於五十年代初。經過近五十年的努力，在業內已具有較高的知名度並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門，隻設一些職能部門；總公司下沒有若幹子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司麵臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方麵參加全國百家現代化企業製度試點；另一方麵著手從管理上進行突破。
績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導領導非常重視，人事部具體負責績效考核製度的製定和實施。人事部是在原有的考核製度基礎上製定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（範圍涵蓋全體職工）、向科級幹部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行彙總寫出評價意見並征求主管副總的意見後報公司總經理。
考核的內部主要包含三個方麵：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方麵；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。
對中層幹部的考核完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方麵掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。
對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。
這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於曆史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裏還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。
進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別，自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也隻能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，隻不過是領導布置的事情，不得不應付。
A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區。
誤區一：對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片麵看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控製，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負麵的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個循環。因此，績效考核首先是為了績效的提升。
考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方麵特點。因此，關於考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。
誤區二：績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方麵是經營指標的完成情況，另一方麵是工作態度、思想覺悟等一係列因素。能夠從這樣兩方麵去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體係以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。
一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體係，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績效方麵僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
誤區三：考核周期的設置不盡合理
所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數企業者象A公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關係。如果考核的目的主要是為了分獎金，那麼自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。
事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方麵，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方麵的工作產出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就隻能憑借主觀的感覺了；另一方麵，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
誤區四：考核關係不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關係。A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方麵。
通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關係與管理關係保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片麵的，當然，管理者也不可能得到關於被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其它方麵獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方麵獲得對被管理者的評價。
誤區五：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體係中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效麵談，共同製定今後工作改進的方案。